二、企业发展对采购管理的要求
随着市场竞争的加剧，影响企业竞争力的因素也越来越多。20世纪70年代以前，企业的竞争力主要体现在成本上；到20世纪80年代，除了成本又增加了质量要素；而到了20世纪90年代，交货期也成了竞争力的要素，即所谓的基于时间的竞争；在21世纪的今天，企业竞争的焦点又转移到敏捷性上，即以最快的速度响应市场需求的能力。采购管理理论研究的必要性来自于企业对提高产品
质量、缩短交货期、提高企业敏捷性的要求等几个方面。
1、
保
证产品质量的要求
由于产品价值中的一半左右是由采购部门或者说是供应商提供的，所以，最终产品的质量在很大程度上取决于采购管理。采购环节中对质量的管理不仅体现在进货验收上，更重要的是将质量管理工作拓展到供应商的生产制造过程，从源头抓起，才能真证地确保产品质量。 2、缩短交货期的要求
从顾客角度看，交货期即从订货到交货所经历的时间。缩短交货期，意味着对顾客服务水平的提高。交货期的长短取决于产品的现有库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等。加强供应管理，简化采购流程。降低库存水平，可以大大地缩短交货期。有资料显示，一些企业花在增值活动上的时间只占交货期的10%，其余90%的时间进行的都是无效劳动，只是增加了成本。可见，这里的潜力还是很大的。 3、提高企业的敏捷性的要求
随着时代的发展。大众知识水平的提高、消费心理的日趋成熟，顾客对企业的期望值越来越高；要求也越来越 “苛刻”。这不仅体现在对产品的品种规格、数量的需求呈现多样化、个性化，而且还表现为对产品的功能;质量和可靠性的要求日益提高。为了满足这些要求又不便成本大幅上升，就必须拉近与顾客的距离，积极响应他们的需求。
同时，企业间竞争带来了产品更新换代速度的加快。新技术、新材料的不断涌现，使产品的寿命周期进一步缩短。一个企业即使其产品一度被认为己充分满足要求，也可能很快被提供更好质量的竞争对手抢走部分市场份额。今天的成功并不意味着明天的生存，企业面临着前所未有的压力。
在目前实行准时制的市场中，企业对顾客需求的短时间反应能力显得尤为重要。顾客不仅希望越来越短的交货期，更看中敏捷性。敏捷即迅速行动和更快地满足顾客需求的能力。在瞬息万变的市场中，敏捷可能比长期战略更重要。为提高敏捷性，靠单一企业是不行的，必须运用供应链管理的思想，使各节点企业专注于自身的一两项核心竞争力，最小化自身成本而最大限度地利用其他节点企业的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。在这种思想指导下，企业外购或外包比例逐年增长。如苹果电脑90%的销售成本是外部采购成本；日本厂商生产一辆汽车，只有25%的构件由企业内部生产制造。 企业的上述要求需要有与之相适应的采购管理为基础，而我国在这些领域的研究不是很深人，必须加强对采购管理研究的重视。 第五节 采购管理的发展趋势
一、传统采购管理与现代采购管理的区别
采购管理经历了从传统采购向现代采购的发展。传统采购主要有比价采购、询价采购、招标采购等，现代采购主要指战略采购、电子采购等。
传统的采购模式的主要特点表现在如下几个方面:
(1)传统采购过程是典型的非信息对称博葬过程。选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购与供应双方都不进行有效的信息沟通，形成了非信息对称的博弈过程。
(2) 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制难度大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法，因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此，需要按照各种有关标准 (如国际标准、国家标准等)进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
(3) 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时的、短期的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，采购人员的很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作。供应与需求之间缺乏合作增加了许多生产的不确定性。
(4)对用户需求的反应迟钝。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应商已有的订货合同， 导致在需求减少时库存增加、需求增加时供不应求。供需之间对用户需求的响应没有同
步进行，缺乏应付需求变化的能力。
;。传统采购管理与现代采购管理的主要区别如表1-1所示。
二、采购管理的发展趋势
基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具支配地位；另一方面，在产品售价和毛利方面逐渐增长的压力己经导致材料成本方面面临越来越大的压力。在这样的背景下，采购和供应战略出现了新的发展趋势，具体如下： (一)协同采购
在拥有数家制造厂的公司中，采购优势可以通过合并共同采购需求加以实现。在很多这种类型的欧洲公司中，甚至国际上，都显现出这样一种协同采购的趋势。以往，这种情况在原料的采购上很普遍;现左，相似的方法也用在计算机硬件和软件、生产货物和部件的采购上 (二)物流中采购的整合
采购管理一体化要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作，采购不能够只遵循自身的原则。为了确保不同的相关领域的有效整合，采购证被逐渐纳人供应链管理中。 (三)采购与生产计划的结合
采购与生产计划的结合是为了让采购规范既能与生产部门的需求相一致，又能更好地选择供应商。在实践中，·供应商选择在很大程度上是由技术规范决定的。通常，规范确定就很难改变 (若改变只能在很高成本的基础上)。从商业的观点看，针对一个的供应商制定规范是不合适的，那样会导致供应商的垄断，进而严重阻碍买卖谈为了防止这一点，在前期就将采购与生产计划结合起来，按照生产计划的需要制定规范 （四)采购管理集中化
采购管理集申化可以集申全公司和集团的采购力。对整个供应市场产生影响，使采购处于有利地位；同时，采购的集中也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。在商品经济的竞争环境下，同类产品的价格相差无几，这样企业的利润完全取决于自己的成本控制。如果企业对成本控制不力，成本居高不下，企业利润就很难保
记 甚至亏损；一旦亏损，企业将无力开发新品种。开拓新市场，无法应付对手的进攻（降价)，就会处于不利的竞争地位。采购管理的集中可以增强企业的核心竞争力，从而推动企业的发展。 (五)采购管理职能化
以往，很多公司的采购部门隶属于生产部门;近年来，越来越多的公司的采购部门从生产部门或其他部门独立出来，开始直接向总经理、副总经理汇报。相应地，采购部门发挥着越来越大的作用，采购职能也从原来被动的花钱，开始有了节省资金、满足供应，降低库存等一系列目标。
当然，采购要完成这些任务绝不是只要形成独立的采购部就可以直接做到的。采购要做到这些就需要做很好的采购需求分析、采购计划、资金占用计划，控制和形成采购供应战略，管理好 战略供应链资源和供应商资源；让采购成为供应链管理的强有力的一环，将生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成为一个反应迅速、总成本最低、物流速度快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调产品、技术，现在强调市场宣传、国际化和结盟，不再是企业自己的单打独斗，而是需要联合供应链上的每一个成员的力量，形成一条成本低、
反应快、服务好的供应链、价值链。这样，采购部门就会成为公司核心竞争力的一部分，成为公司连接供应商和客户的桥梁，成为公司的核心业务部门。当然，这样就对采购管理者和采购员的素质有了前所未有的高要求，有这样，采购才能发挥出前所未有的作用。建立采购管理的战略，应该培养和造就一支高素质的采购管理和实施团队。 (六)采购管理专业化
传统采购组织中，采购员发挥不了很大作用:一方面是领导对采购认识的局限、采购环境的恶劣，以及对采购舞弊的恐俱;另一方面也由于采购员和采购组织的软弱无力和技能缺乏，造成采购的低技术性。 实际上，采购员需要了解购买的物品，了解产品的原理、性能要求，了解市场行情、价格走势，了解供应商的实力、供应商报价的合理性，实地考察供应保证能力，需要极强的谈判能力和计划能力，有能力在保证供应的同时保证价格和质量标准。这些能力不是一蹴而就的。总地来说，作为专业采购人员，需要掌握至少一门符合企业实际需要的采购内容的专业；同时，采购人员需要有能力与公司其他国家的同样的物品采购部门进行沟通，了解世界市场变化和供应商的表现，因此英语表达和沟通能力、计算机网络知识也很需要。而资深采购专家则需要项目管理、财务管理、供应链管理专业等专业技能。 (七)制造/购买决策
实践表明，一些生产活动可以由专业供应商更快、更便宜地完成;而且公司能够在质量方面对供应商提出比对其内部的生产部门更高的要求。这就是为什么在一些生产企业中采购额占销售额的比例一直持续上升的原因。因此，各大公司都在对自己的制度或购买决策进行详细的研究。采购部门应该参与到这种研究之中，因为它们是市场信息的重要来源。 (八)全面质量管理和即时生产
在一些公司 (尤其是那些制造过程以组装为特征的公司)中，可以发现它们越来越关注质量的提高和生产率的增长，因此公司内部都在实施全面质量管理和即时生产。为保证即时生产的顺利运行，必须实行即时采购，严格保证采购品的质量。 (九)环境问题 在许多国家中，环境问题越来越普遍，各国政府制定的环境法规越来越严格。例如，在德国，有关工业包装的严格法规最近已经开始生效，所有不必要的包装都必须加以避免 (如发泡包装和牙膏的包装盒)。包装物生产商将逐渐要对使用过的包装废弃物负责。这就是为什么大众公司在制造其最新的Golf轿车 (在美国被称为Rabbbit)时，要求在汽车生命周期的最后可以把不同的部件和零件 (较容易地分拆开)进行重新加工利用的原因之一。大众汽车公司甚至为了达到这个目标而建立了自己的再加工部门。环境问题给采购提出了全新的挑战，它们将给制造企业带来新的问题。与供应商一起寻求解决问题的思路和措施也是采购的任务，这些思路和措施应该能够解决或缓解这些问题。 (十)电子采购
B2B在线拍卖是实现网络采购的一种技术，它是通过Internet或专有网络实时进行的向下定价 (Downward Pricing)或反向拍卖 (Reverse Auctions)。拍卖由企业或代表企业的网络采购公司控制，通过网络采购公司的专用软件接受多个潜在供应商的竞价，从而实现采购物料或服务的功能。这种物料或服务的B2B在线拍卖模型最早由Free Markets等公司在19的年提出。这些公司提供的服务通
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