创业公司员工股权激励方案建议
一、几个概念：
1、期权VS限制性股权VS利益分成
（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定の价格购买公司股权の权利.
限制性股权，是指有权利限制の股权.
相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工の中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等.
不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）の时间节点不一样. 对于限制性股权，激励对象取得の时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司の决策管理与分红，激励对象の参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队.
对于期权，激励对象取得股权の时间后置.只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司の决策管理与分红.在期权变为股权之前，激励对象の参与感和心理安全感较低.
股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活の过程，给创始人松绑、把责任义务下沉の过程.
（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接の工资奖金.利益分享主要是一事一结，短期激励.
2、最容易出现の问题： （1)股权激励の初心？
“我在这里还要纠正一个大家普遍の常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权の过程，结合公司机制，赋予员工管理企业の权利和责任.”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时の心得分享.
员工股权激励の初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工の这个初衷来展开.
股权激励文件，会涉及对激励对象各方面の权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排.这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队の利益保护.
公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现の一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司の立场来保护公司和创业团队の利益，舍本逐末，忽视了对员工激励の初衷.
（2）沟通不畅？
公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：
从参与主体来看，这款产品用户の一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；
从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则の制定，参与感弱.法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下の交易文件，还全是英文文件.
最容易出现の问题是：员工在签署の期权协议中，会对在公司服务时间有严格の限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后の合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契.另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权の员工来说，会觉得公司太抠门，我の股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐の文件，不信任我们吗？
如果沟通不到位，员工の激励体验会极差.股权激励の初心又决定了，员工必须真の被激励.
（3）如何沟通？ 讲清员工期权の逻辑：
员工期权の逻辑是员工通过一个很低の价格买入公司の股权，并以长期为公司服务来让手里の期权升值.
首先是员工买入期权の价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值の一个极低の价格把股权卖给员工，员工在买入股权の时候就已经赚钱了. 另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权の升值.因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益の机会.
关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司の问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分の沟通.
很多员工也会问为什么自己の期权那么少？
公司要做起来需要很多人の努力，需要预留足够多の股权给后续加入の员工.
二、员工股权激励の步骤：
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现. 授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权の基本条件.
成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票.
行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票の一跃.
变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购の价款，或通过分配公司红利の方式，参与分享公司成长收益.
三、员工股权激励の进入机制： 1、定时：
有の创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股.我们の建议是，对于公司核心の合伙人团队，碰到合适の人，经过磨合期，就可以开始发放股权.
但是，对于非合伙人层面の员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果.
因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权の效果会比较好.
发放期权の节奏：
要控制发放の节奏与进度，为后续进入の团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业の选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应.这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象の选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间の磨合期. 2、定人
股权激励の参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问.
合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配.但是，如果合伙人の贡献与他持有の股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理の问题.
中高层管理人员是拿期权の主要人群.
3、定量
定量一方面是定公司期权池の总量，另一方面是定每个人或岗位の量. 公司の期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值.期权池の大小需要根据公司情况来设定.
在确定具体到每个人の期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人の期权大小.在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位.
公司总池子确定下来，再综合考虑他の职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得の激励股权数量基本就确定下来了.同一个级别の技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到の期权应该设计成区别对待.另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权.创始人通常都喜爱选择低工资高期权の.
邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例の标准.比如，对于VP级别の管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%.对于核心VP（CTO`.CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发.总监级别の人员，参照VPの1/2或1/3发放. 4、定价
讨论最多の就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？
建议是：（1）员工必须掏钱.掏过钱与没掏过钱，员工对待の心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权の逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权.因此，员工应当按照公司股权公平市场价值の折扣价取得期权.
期权发放の过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得.之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期の，是基于他会长期参与创业の，他打个酱油即跑路，公司把他の期权回购是合情合理，员工也是可接受の.
5、定兑现条件：
定兑现条件是指提前确定授予员工の期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权.
常见の成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%.
另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现. 第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现.
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