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作。 、项目实施组
在全公司范围内实施企业信息化工程，有可能会使组织、业务流程与功能分配发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施组显得尤为重要，不能单纯由部门负责项目实施。
项目实施组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅要熟悉本部门的工作，也要了解其他相关部门的情况及相互关系。其中一部分最好兼任有关职能组组长的工作。他们应当是热心管理改革并能为实施企业信息化系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与企业信息化系统的实施，将会延误进度，严重的甚至导致项目流产。 、实施职能组
与企业实施企业信息化系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施企业信息化系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约人，职能组要随时研究工作，并对项目实施组负责。
领导小组、项目实施组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目实施组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
总之，集成化信息资源管理系统建设必须有全体管理人员积极参与和应用，同时，又要有计算机专业人员通力合作，才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的一批管理骨干投入。 二、进度计划
根据项目范围、目标和方法，经项目组成员讨论后，进一步确定项目实施计划。下表为本项目进度总体计划：
总体实施进度
编号 阶段 主要工作内容 时间 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：
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咨询人士学习成长与交流平台 需求调研与分析、可研报告和讨论 集团总部和各企业需求调研、业务分析、可研报告和讨论 详细规划设计 业务流程改造 业务需求与软件功能匹配 总体网络规划设计 集团集成化信息资源管理平台的设计 讨论、审批并形成最终规划设计 网络平台系统建设，实现信息高速传输，信息中心开始建设 企业网站和集团基础应用系统建设。总部、各下属企业实施、计划、统计、财务管理 分步实施与上线 企业技术中心与北京太阳能研究所协同设计平台实施 重点下属企业部分模块实施 一般下属企业系统的实施 并行运行 正式运行 经过并行运行，验证新系统的正确性和性能 并行运行正常，进行系统切换，开始正式运行和后期服务 该表反映实施过程的一个概貌。实际上，由于公司集成化信息资源管理系统是一个庞大的系统，要一步建设到位是不可取的，所以的分系统和功能模块不可能都按照上面的时间表同步实施，而应该分期完成。每一期实施其中的部分功能模块，每一个模块都有一个设计、实施、并行运行、正式运行的过程。
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在安排系统实施的先后次序时，主要考虑以下几个因素：
? 首先选择技术成熟、见效快的系统和模块进行开发与实施，同时进行集团公司公
用集成化信息资源平台的规划（含公文处理、集中采购、协同设计、协同商务、人力资源、市场开发、电子商务）和实施网络平台以及基本功能模块的建设； ? 系统是产品开发设计的支撑软件系统，也是企业资源规划（）的重要数据来源，
所以一般先实施，再分步实施中各个模块；
? 选择信息化基础比较好的企业先行实施，这就是总体原则中有重点、分步骤的实
施方法；
? 首先建立起初具规模的网络系统，使集团能了解各企业的信息资源，以后再逐步
完善这个网络系统；
? 考虑系统间的相互联系，先建设或者开发相对独立或基础性的系统和模块； ? 要从信息系统的实施过程中，获取指导性经验，更好地规划二期、三期工程。 基于以上考虑，对信息系统的建设作如下安排：
在分阶段实施过程中，要统筹考虑，注意与后续实施模块之间的信息交换，要预留数据接口，各系统各模块的代码设置也应严格一致，以便实现系统信息集成；
第十章、项目风险分析与控制
企业信息化项目实施将引起各个方面的巨大变化。一个完整的企业信息管理系统集成了企业运营的各个方面。这种集成能使企业多方受益，如对市场的迅速反应、灵活的产品配置、减少库存以及更加有效的供应链管理等等。 但是应当清楚企业信息化项目实施更是一场高风险的管理革命。对于在信息化项目实施过程中的风险必须在项目启动之前加以认真分析，并针对风险产生的原因采取相应措施加以预防和控制。 一、管理观念风险及控制措施 、管理观念的转变
企业信息化项目的实施不仅仅是一个技术项目，更是一个管理项目。企业信息化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥企业信息化项目的作用。仅由技术主
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管负责实施系统，缺少部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。公司从年先后次召开全面实施信息化的工作会议，组织了多层次的专业培训，通过信息化提升企业竞争力这一认识已深入人心，尤其是各级企业管理人员的认识普遍提高，这些都为信息化项目在全公司顺利实施奠定了良好基础。
、组织架构的调整。
为适应企业信息化项目实施带来的变化，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施企业信息化项目往往需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥善地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，同时也对信息化项目的实施造成困难。针对这个问题，公司也召开了多次座谈会进行讨论，并邀请专业咨询机构对现有管理流程进行了实地调研，征求进行流程改革的建议。一些下属企业也结合自身情况，进行相应的调整。 二、软件风险与控制
软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和选择软件时产生的选择风险。 、软件功能风险
由于各个企业现有业务流程纷繁复杂，通用的企业信息化项目软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，称之为“软件功能风险”。目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性不够。
公司是一个综合的、以制造业为主的企业集团，下属的各个企业具有较大行业跨度，即便同是制造企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个企业对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。针对这种情况，一方面通过对现有各个企业的业务流程进行调整、优化，使其符合一般企业管理的基本流程要求，另一方面要选择那些在功能设计上具有较大柔性，并且便于二次开发的通用软件。 、软件选择风险
面对市场上林林总总的商业化软件，企业在进行软件选择时，会遇到所谓的“软件选择
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