者专业知识与能力的信任与佩服而服从领导。
(5)表率权。表率权是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影响力。管理者的思想境界、品德修养能赢得被管理者的敬仰，下级会出于敬佩而追随与服从。
(6)亲和权。亲和权是指管理者借助与部下的融洽与亲密关系而形成的影响力。
54 . 约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理，是对管理系统行为进行修正的机制，其功能是保证管理系统正确运行以实现管理目标。 约束机制主要包括以下几方面的约束因素：
(1)权力约束。权力约束是双向的。一方面，利用权力对系统运行进行约束。另一方面，要对权力的拥有与运用进行约束，以保证正确地使用权力。
(2)利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。一方面，以物质利益为手段，对运行过程施加影响，奖励有助目标实现的行为，惩罚偏离目标的行为；另一方面，对运行过程中的利益因素加以约束，其中突出地表现为对分配过程的约束。
(3)责任约束。主要指通过明确相关系统及人员的责任，来限定或修正系统的行为。
(4)社会心理约束。这主要是指运用教育、激励和社会舆论、道德与价值观等手段，对管理者及有关人员的行为进行约束。
55 . (1)轮换工作。 (2)设立“助理”职位。 (3)临时性晋升。 (4)参加委员会工作。 (5)在岗辅导。 (6)外部培训。
56 . (1)组织目标与任务。 (2)组织环境。
(3)组织的战略及其所处发展阶段。 (4)生产条件与技术状况。 (5)组织规模。
(6)人员结构与素质。
57 . 控制系统是指由决定和被决定动态系统稳定状态的元素有机结合而成的集合。控制系统具有如下特征：
(1)系统有一个预定的稳定状态，或必须保持的平衡状态。 (2)它是一个在不断变化的动态系统。
(3)从外部环境到系统内部进行着信息交流。
(4)系统具有一种能保证实现系统稳定或平衡状态的可进行纠正行动的装置。
58 . (1)加强宣传教育。
(2)明确责任，狠抓落实，严格执行。 (3)坚持原则性与灵活性的统一。 (4)加强考核与监督。 (5)加大奖惩力度。
(6)跟踪控制，在适当时机进行调整与进一步完善。
59 . 正确的群体目标应该是，既能与企业的基本目标保持一致，使经营效率化、效益化，又能够满足群体成员的情感等各种社会心理需要。为此，要加强以下几方面工作： (1)组织的积极领导。 (2)提高群体成员的素质。
(3)引导并发挥群体核心人物的作用。
60 . 要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。
正确处理管理职能的普遍性与差异性。首先，这四大职能是一切管理者，即不论何种组织、所处何种层次、属于何种管理类型的管理者，都要履行这四大职能。但同时也必须认识到，不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者，在具体履行管理职能时，又存在着很大差异性。
61 . 政策是否有效，主要取决于是否具备以下特点： (1)直接有助于目标实现。 (2)内容全面，表述明确。 (3)具有一贯性、协调性。 (4)稳定性与灵活性相结合。
62 . 动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理，是一种极为重要的管理机制，是为管理系统运行提供动力的机制。 动力机制主要由以下三方面构成：
(1)利益驱动。这是社会组织动力机制中最基本的力量，是由经济规律决定的。
(2)政令推动。这是由社会规律决定的。管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行。
(3)社会心理推动。这是由社会与心理规律决定的。管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标。
63 . 管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产（工作）关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心，以纵坐标代表领导者对人的关心，各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。 管理方格中有五种典型的领导方式：
(1)1.1：放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。这是一种不称职的领导。
(2)9.1：任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。
(3)1.9：俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。
(4)9.9：团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。
(5)5.5：中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。
64 . (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的平行性。 (3)生产过程的比例性。 (4)生产过程的均衡性。 (5)生产过程的准时性。 (6)生产过程的柔性。
65 . 组织的资源可以划分为“人”的资源和“物”的资源两大类。当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组织的全体成员就是人力资源。理解人力资源的含义要把握几个要点：
(1)人是组织最宝贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥。 (2)组织的全体成员都属于人力资源，而不仅限于“人才”。 (3)人力资源本身是可以被不断开发的。
(4)人力资源在狭义上是特指为实现组织目标服务并做出贡献的全体成员能力的总和。
66 . (1)管理的中心问题是提高劳动生产率。 (2)工时研究与劳动方法的标准化。 (3)科学挑选与培训工人。 (4)实行差别计件工资制。 (5)管理职能与作业职能分离。 (6)实行“例外原则”。
(7)强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。
67 . (1)企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
(2)生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。 (3)重视“非正式组织”的存在和作用。
68 . (1)要建立健全科学、系统的制度规范体系。
(2)要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的权威。 (3)要加大授权，凭借制度化管理机制进行管理。
(4)要将坚持制度的严肃性与尊重人、调动人的积极性、创造性有机结合起来。 69 . 优点是：
(1)机构简单，沟通迅速。 (2)权力集中，指挥统一。 (3)垂直联系，责任明确。 缺点是：
没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。
70 . (1)组织文化建设坚持以马克思主义为指导，与社会主义精神文明相协调。
(2)组织文化建设要立足国情，并把传统的文化精华与最先进的时代特征紧密地结合起来。 (3)组织文化建设要服务于组织的宗旨和战略目标，并形成自身特色。 (4)组织文化建设要形成以组织精神为核心的文化体系。 (5)组织文化建设要有科学的程序和方法，并注重实效。
71 . (1)分析环境，预测未来。 (2)制定目标。
(3)设计与抉择方案。 (4)编制计划。
(5)反馈计划执行情况。
72 . 这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。职能部门对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用。 优点是：
直线—职能制既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理，因此，这种组织形式广泛适用于各类组织。 不足：
(1)下级缺乏必要的自主权。
(2)各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调。 (3)直线人员与参谋人员关系有时难以协调。
73 . (1)明确沟通的目标。 (2)具备科学的思维。 (3)管制信息流。
(4)选择恰当的沟通渠道与方式方法。 (5)讲究语言艺术。
(6)了解沟通对象，增强沟通针对性。 (7)及时地运用反馈。
74 . (1)上岗培训。 (2)岗位练兵。 (3)集中培训。 (4)脱产进修。
(5)技术考核与晋级。
75 . 管理幅度设计主要应依据上下级关系的复杂程度进行设计。直接影响上下级关系复杂程度的因素主要有：
(1)管理工作性质，如复杂程度、相似性等。 (2)管理者自身的能力与素质状况。 (3)下级人员素质与职能性质。 (4)计划与控制的难度与有效性。 (5)信息沟通的难易与效率。 (6)组织的空间分布状况。 (7)组织的外部环境。
76 . (1)从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。 (2)可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。 (3)根据市场竞争的需要制定目标。
(4)根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。 (5)根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。
77 . (1)物理方面的沟通障碍。这是指物理环境方面的某些要素可能会减弱或隔断信息的发放或接收。
(2)管理方面的沟通障碍。即在管理沟通观念、领导方式、沟通体制与制度、与沟通相关的权限、职责设置等方面影响沟通的因素。
(3)心理方面的沟通障碍。沟通主体与沟通对象在个性、心理等方面的因素也会影响管理沟通的顺利进行。
(4)语言方面的沟通障碍。语言是管理沟通中最基本的手段。常由于语言表达不准确或接收者理解上的不同而导致信息失真。
78 . 马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要成梯形分布。
(1)不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。
(2)在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。
(3)任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。
对管理实践的启示：
(1)正确认识被管理者需要的多层次性。
(2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。
(3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励，以收到“一把钥匙开一把锁”的预期激励效果。
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