某公司绩效考核管理办法（暂行）（09年11月9日） - 图文

邦定公司绩效考核管理办法

表1 考核关系 第九条

第十条

第十一条考核对象 考核关系 部门管理人员 直接上级、同级考核、自评 部门主管人员 直接上级、同级考核、自评 部门一般人员 直接上级、自评 考核维度。考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括定量的业绩维度、定性的能力维度和态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

1、 业绩：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

1） 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指

标。具体参见《邦定公司考核指标库》(制定中)。 2） 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3） 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

2、 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力

维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1） 人际交往能力； 2） 影响力； 3） 领导能力； 4） 沟通能力； 5） 判断和决策能力； 6） 计划和执行能力。

3、 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、

纪律性考核。

考核指标设定

1、 考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程，管理者都从直接上级接受考核指标，并

根据下属的能力、岗位分工分解给下属。 2、 季度初直接上级根据公司战略、公司经营计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人

的考核指标，经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。 3、 考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可

生效。 4、 考核指标的确定及更改都要及时通报人事行政部。

考核指标的权重

1、 权重：表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价

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时的相对重要程度。不同考核主体的具体权重见季度考核和年终考核的相关内容； 2、 任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。考核者根据他对被考

核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。

第十二条 考核记录。考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨

论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十三条 考核程序。各考核人对被考核人进行考核评分；人事行政部统计汇总所有人的的评分，然后将

统计结果确定被考核人的综合评定等级；人事行政部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十四条 考核评分。定量(业绩)、定性(能力、态度)、周边指标要根据指标的性质和考核用途，设定目

标值，根据实际完成情况进行打分。综合考核分数后按照以下五个等级评分及相对应的绩效工资比例。季度考核和年终考核均适用具体对应关系如表2：

表2 总分评定及绩效工资比例定义表

等 级 定 义 月/季度总得分 绩效工资比例 如总分超出100分，按照多出的比例实发绩效工资(如：季度考核总得分108，绩效工资比例为

108%)。

第十五条 综合评定等级定义

优 秀 超出目标 100 — 90 100% 良 好 达到目标 89 — 80 85% 合 格 接近目标 79 — 70 70% 较 差 较低于目标 69 — 60 60% 极 差 远低于目标 59以下 无 1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优秀、

良好、合格、较差、极差，具体定义见表3。

表3 综合评定等级定义表

等级 优 秀 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 良 好 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 合 格 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 较 差 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。 极 差 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 定义 第 6 页

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第三章 月度考核 第十六条 月度考核范围

月度考核对象为一线工作人员，具体划分如下：

部 门 级别 部门管理人员 美容保健品 加盟事业部 营销一部、二部 主管人员 一般员工 营销中心 南北大区 咨询部 同上 待定 部门管理人员 客户管理部 医学美容 连锁事业部 主管人员 一般员工 培训部 门诊部 玉泉店、万泉店 部门管理人员 一般员工 主管人员 一般员工 经理 客服主管 前台领班、客服文员、 前台收银、前台接待 经理 技术助理 除门诊主任及兼职人员在外的所有岗位 主管 美容领班、美容师、美发师、技术顾问、后勤总务、发料员 其中客户管理部、培训部玉泉店、万泉店主管人员、一般员工只参加行为+业绩目标考核”。 工作岗位 业务经理、业务副经理、行政经理、 区域销售主管、技术主管、 销售代表、美容导师、行政后勤人员（库管员、会计、出纳） 岗位同上 岗位待定 备注 第十七条 月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

1、 部门管理人员、部门主管级管理人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 定 量 管理绩效 能 力 定 性 态 度 周边绩效

2、一般人员考核维度、权重表 考核维度 定 量 任务绩效 能 力 定 性 态 度

第十八条 月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

考核权重 70% 30% 分类考核权重 70% 15% 15% 考 核 人 直接上级 直接上级 直接上级 考核权重 70% 30% 100% 分类考核权重 60% 10% 15% 15% 100% 考 核 人 直接上级 直接上级 直接上级 直接上级 相关部门负责人 1、 启动考核：人事行政部在每月26日启动考核工作。上月的考核评定和下月考核指标确定

一起启动。

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2、任务绩效指标的确定

1) 在四个工作日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职责，就本月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《工作计划及业绩考核定义表》中的工作计划及业绩部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主管领导审批。

2) 确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《邦定公司考核指标库》制定中）中选择3~5个指标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。 3) 并上报人事行政部一份作为档案留存。

3、员工自评

月度结束后，于下月度开始两个工作日内，考核人填写被考核人的任务绩效，被考核人从任务绩效、工作能力及态度方面进行自我评价，填写后交直接上级。

4、绩效评价

1) 直接上级就工作绩效于下月度开始四个工作日内与被考核人面谈，共同商定上月度任

务目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标及计划。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上

级评分表》中填写考核评分部分。 3) 有同级和下级考核的人员，人事行政部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完

成评分表。 4) 于下月度开始第七个工作日内部门负责人上报考核表格，由人事行政部统一汇总上月

度考核得分并确定被考核者的综合评定等级。部门管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

5、审批。人事行政部汇总所有考核结果及综合评定后报考核管理委员会审批。

6、审批后，人事行政部将人员得分及评定反馈给各部门负责人的同时将本月员工的绩效工资

递交财务部，并为每个员工建立绩效考核档案。

第十九条 月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响下上一月度的绩效工资，间接影响年终考核结果。 1、对上月度绩效工资的影响。根据月度总评得分相对应的绩效工资，详见表4：

表4 总分评定及绩效工资比例定义表

等 级 定 义 月度总得分 绩效工资比例

举例说明：如某员工月度总分为87分，对应《评分等级定义表》改员工评定等级为：良好，上季度绩效工资的发放比例为85%，基本工资及绩效工资发放明细见下表说明：

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优 秀 超出目标 90 — 100 100% 良 好 达到目标 89 — 80 85% 合 格 接近目标 79 — 70 70% 较 差 较低于目标 69 — 60 60% 极 差 远低于目标 59以下 无