物流行为

关系条件和所有者经理人对物流的看法（个人眼光、公司目标、关系、竞争和潜在的合作伙伴的感知）来解释。由于雇佣了所需的工程师和计算机科学家，中小企业发挥了物流集成技术的能力，促进了这项高度集成化的新型物流技术的开发。另一方面，当目前物流活动的发展公司成为网络（不一定依赖的关系）的一部分，物流专家与他们成为了合作伙伴。物流专家在内部和外部起到了衔接的作用。

假设2：根据组织中物流活动的整合水平，表四显示了存在的三大物流策略。整合水平与在逐步或已经发生的的结构和运行的变化呈正相关关系。 在20世纪90年代中物流似乎成为了运行需求。在小企业中三大物流战略如下： （1）在一个直接的、积极的策略发展的基础上，在结构和能力的变化中，转向高附加价值的活动获得价值链，即接口所提供的物流技术。在这里，物流具有了战略和条件的技术组织形式，能力和活动领域，同时保持操作的所有者经理的控制权。

（2）反应战略，逐步采用的物流活动可以让现有的内部资源和外部资源得到最大限度的发挥。因此，没有突然变化的战略系统。在这里，物流是一个适应的工具，只关心技术的组织形式中的一个函数，并且不影响的活动领域或公司的适应机制。

（3）在一个新兴的不断发展的战略中，年轻的小公司需要寻求他们的产品和工艺的质量平台，同时保留其独立于合作伙伴。这样的公司已经达到了一个转型阶段，形成了引进物流的支撑结构。

因此，小公司发展的集成的物流战略在不同程度上，通过改变或再现的不同部分的公司融入每一个战略。

表四 物流一体化的水平和中小企业战略

假设3：根据物流一体化的水平，表五显示一般的小企业概况和不同的性能标准。在使用新的，一体化的物流技术的发展的环境下，高度集成的物流似乎是一

个重大的效益和有效性的因素。物流是基于持续的人力资源管理（培训，激励，参与和聘用），鼓励该公司可参与的所有成员。然而，在短期内，小企业发展物流战略都面临着由于技术和组织创新与效率的损失，需要经过一段时间的学习。

表五 主要运行指标和物流一体化水平

另一方面，企业使用物流作为一种适应手段获得了良好的财务表现，但很少具有实效或流程有效性，这种类型的物流是不适合的扩张战略。

物流绩效的关键指标似乎是技术实施。实现新的物流技术，特别是最近的和EDI的企业，外包及其周边的物流活动，即那些没有核心竞争力的组织。他们重新专注于他们的核心能力，强调质量流程和同步发展的结构和能力。将这些活动，企业能够评估和降低成本，有较高的营业额和利润，特别是他们可以寻求到整个物流链的质量控制流程。

有趣的是要注意，小型农业食品部门的企业物流活动，无论整合或不整合，只不过比没有物流活动的企业在财务方面稍有成功。这似乎是正常的，因为自动的物流和信息流的成本和盈利能力受到质疑是事实存在的。然而，即使在中小企业发展物流活动的样本，性能水平也各不相同。公司应该认为物流是一个战略性的矢量，需倾向于发展财政和组织的长期性能。 另一方面，中小企业的物流功能阶段为保持在合理的成本，虽然增加自己的营业额，但没有自主和独立发展。 讨论：物流中小企业的战略的身份凭证 战略模式

上述三个物流战略可以被组合以形成一个战略模型（图4）。该模型的出发点

是小企业的所有者经理从环境中察觉到的。环境中可能有或多的或少的复杂性和敌意，业主管理人员可以寻求关闭信息或拖更长的一段。

根据一些初始条件依赖关系，结构，结盟和组织的类型产品，由厂商自行选择使用物流作为一种适应工具或他们的策略的基本要素。例如，企业生产罐装或冷冻的食物可以改变他们的生产过程比生产葡萄酒更容易。

因此，物流需要出现时，其中的性能上下关系对解释行为差异是很重要的。财政困难的小企业，往往与客户建立依赖关系以确保短期的生存。在这种情况下，物流保持适应性。另一方面，“高效”的中小型企业可以很容易地调动人体和财政资源，保持自主性和有效性。

图4 中小型企业的三个物流策略

三种物流策略所代表着三个在公司的物流活动整合过程的不同层次，并涉及不同组织的部分：

（1）活动系统是反应策略;

（2）技术的组织形式（集成的物流功能）是新兴战略;

（3）技术的组织形式，具有鲜明的创业技能，为积极主动的策略。

通过将这些策略会导致企业绩效的发展重点上实现现有资源（效率）最大化，完成业主管理的目标和物流目标（有效性）和个体的涉及，需要通过持续的人力资源管理（有效性）。

帮助中小型企业形成物流：logic-stics（物流逻辑）

在物流战略模式，没有“好”或“坏”的公司，只有那些不同的需求和发展逻辑。

事实上，任何公司都是被迫引进物流纳入其战略关注的问题，但这样做会占据更有效的市场和掌握内部流程。因为这个原因，自1990年以来，年轻的小公司已经在其发展计划，包括了物流。通过开发内部物流，所有者经理通过降低昂贵的“外围”活动的成本，外包，提高他们的长期财务表现，并沿着这条质量控制的链，它们也可以保持其所有操作的控制，因为它们掌握货物和资讯的流通。 然而，一个确定的战略逻辑必须得到尊重。实现一个物流战略，需要在结构和技能的变化，正如我们已经看到的那样。包括感性层面、结构层面和行为层面三个层次水平。

在感性层面：物流战略的建立是以组织的即时信息和更为广阔的环境为基础的。该公司必须意识到技术标准的部门，现有和潜在的合作伙伴，未来的出口渠道和必要的物流活动（运输，配送，仓储，设计等）还未执行。事实上，对研究的质疑的所有者经理说道他们进行他们所需要的活动，并没有其他更多的，是因为他们没有质疑，他们可能还需要等物流活动。信息获得不仅通过内部的知识，还可以通过其他技术可能分析提供的功能和技术。

在结构层面:技术的组织形式是由使用过的技术和组织形式生产和管理的信息所组成的。开放式的变化和复杂技术的引进必须是这个组织中的一部分。物流战略，需要联盟和其他的一些因素，往往是可持续的涉及公司核心竞争力的关系。因此，信息也确保通过其结构和能力来改变组织模式（一般竞争力，灵活的技术）。这意味着，传播战略信息并且提供信息在新技术和一般培训兴趣的能力。这里，顾问和物流咨询公司的使用，使业主经理能够获得日常信息，在目前的物流结构的方法和联盟的可能性以及与其他物流企业的合作的问题中保护自身企业的自动化和特殊性。

在运行层面：准备工作包括个人的发展和组织的学习，通过培训，信息，咨询和浏览（“猎人”，而不是“守望者”）。物流要求用核心竞争力去管理业务，它可以从开发最初的竞争力开始，无论是通过培训计划，或者通过雇用。 物流战略准备的核心首先在于和周边企业的外包服务竞争力，物流战略准备也是在信息和人力资源管理发展的综合物流竞争力和核心竞争力的基础上发展起来的。通过重新关注核心物流竞争力，联合整个活动，企业可以整合物流作为主要的战略载体。

为了准备改变习惯性结构的和行为的断定，企业必须形成一个战略性的目标伴随这一个人类资源的客观要求。物流看起来似乎只是一个小公司的核心活动，但物流的积极性往往超过了正常发展速度的公司。小企业为可以解决这个问题提供的资料，并取得更广泛的环境信息。战略物流是一个“物流逻辑的独立”，因为通过它同步发展的结构和能力，可以保证所有者经理将保持控制权操作减小，这在很大程度上违背了传统物流公司的意愿。

如果条件的合适，物流策略可以在小企业中实现。物流战略表现的结果是连续的：通过有效性，该公司成为有效的，每个人都拥有权益实现的目标。有效性产生效率的战略系统，因为目标中定义的罚款维修或改善财务比率。小企业物流，因此可以定义为在图5中所示的“身份证”。

物流战略的标准是有区别的，中小型企业发展为每个成分的变量。一个物流战略的实施将在现有标准诊断基础上的，或存在，发展成为新的标准。