基于胜任力模型的管理人员培训体系的研究

的个性特点等等。例如， 国内高校连年扩招，研究生的数量逐年翻倍增加，但导师资源和教育资源却没有成比例增长， 加上有些高校将三年学制改为两年、两年半， 学生受到就业的压力， 研究生学习期限其实已经被压缩到一年、一年半加上导师带学生数量的增多， 研究生的科研水平和综合能力都在呈下降趋势。在这种情况下， 企业的新员工培训就应加大岗位技能培训、创新能力培训的力度， 通过多种方式弥补高校研究生在读期间缺失的那一部分。另外， 还需要了解和分析当代研究生的个性特点， 比如现在的学生比较容易接受新事物、采集信息能力很强、比较浮躁、比较功利化、自我期望值高等。要根据这些个性特点设计相应的培训课程， 在人职的培训阶段就应有所规范和引导。

（3）新员工培训与员工胜任力模型的关联

胜任力是高绩效者区别于普通绩效者的一切知识、技能、能力、特质或动机。构建胜任力模型是提升组织核心竞争力的有效手段。

可以看出胜任力模型中的基础序列和新员工培训是关联的。心理学对大脑的研究已有很多文献， 包括美国科学家麦克莱恩在上世纪年代提出的脑部三分模型、斯佩里的左右脑模型、赫曼的全脑四大象限模型全脑优势， 航天某院结合赫曼的全脑模型开发了员工的胜任力模型， 将胜任力要素归于四个象限， 为人格与工作匹配、动机与工作匹配。

3、新员工培训的其他重要环节

（1）培训课程设计

课程的设计是培训的重点环节， 培训课程的设计应遵循针对性、系统性、通俗易懂、从宏观到微观的原则。在课程中应按照模块进行分类， 将文化与理念、发展战略与规划、行为规范与礼仪、工作职责与任务、核心胜任力与专业技能、职业生涯规划等内容分类培训。设计课程时， 应将马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论充分融入其中。新员工年轻、受教育程度高，更愿意接受富有挑战、能发挥其潜力、能增强其成就感的工作， 对职业生涯预期也比较高， 要针对这些课程， 设计能调动新员工激情、主动性、创造性的课程。

（2）培训方法选择

培训方法从培训形式上可分为静态培训与动态培训， 从开放性上可分为封闭式课堂培训和开放式培训， 从培训课程上可分为案例教学与知识灌输， 从培训课件上可分为多媒体教学与传统纸介质教学。培训方法的选择应以集中学习为主自主学习为辅， 以多媒体和知识灌输为中心， 以网络平台自主学习和案例教学为辅助措施， 根据年轻人的特点制作动态、活泼的教学课件， 让新员工在培训中迅速掌握工作环境的特点和工作的要点。

（3）培训周期与管理机制

培训周期根据企业规模和行业性质决定。规模越大， 周期一般越长， 行业所含技术含量越高、层次越多， 培训周期也较长。

（4）新员工培训的评估与管理

新员工培训结束后，人力资源部应对培训效果进行评估，将反馈的信息及时报告给培训主管部门，根据评估结果对培训内容、讲师、课件、方法、形式进行调整。评估的方法包括访谈法、问卷调查法， 就胜任力模型的要素设计相应的问卷，调查新员工培训的效果。企业人力资源部与业务部门共同管理新员工培训。人力资源部负责策划、组织、评估新员工的培训， 业务部门负责课程的设计、教学方法的设计、以及讲师的聘请等工作， 在管理上， 应使新员工培训的流程有闭合循环的特点。

综上所述， 基于胜任力模型的新员工培训体系建设是企业提升核心竞争力的一个重要部分， 减少了新员工的适合和磨合时间，从一定程度上减少了企业的沟通和矫正成本， 并

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为新员工未来的工作提供了方法、指明了方向。员工在后续的工作、生活中遇到的困难与疑惑。因此， 许多企业在设计新员工培训制度时， 还通过建立“ 内部导师制”方法， 为新员工指定专门的导师， 以全过程地跟踪、辅导、支持、帮助新员工更好地适应企业的多方面需要，促进新员工的全面成长。在宝洁公司， 企业通过持续指导制度， 安排主管对部属实施类似师徒制的辅导方式， 将自己的知识经验传授给部属， 并不断地从旁提点与扶持， 从而有效地实现了企业强势文化与经营知识的持续传承。在我国的东软公司， 企业则通过“ 内部导师辅导”制度， 为新员工分别委派一名导师， 与之建立积极的工作关系， 从而在传承企业文化、贯彻企业目标与经营策略、指导新员工在企业内发挥作用、帮助新员工规划企业内职业通通道等方面， 发挥了十分重要的指导作用。这些做法， 无疑为整个新员工培训的切实有效提供了重要的后续保障， 是非常值得借鉴的。

同时有效地实施新员工培训， 将非常有助于塑造企业的合格员工、传承企业的文化、建设成功的团队并赢得企业持续的竞争优势和经营发展。因此， 我们应该更加专业地选择新员工培训的有效实施策略， 以不断提高新员工培训的实际成效。

四、基于胜任力培训体系的实施

（一）基于胜任力的培训体系实施流程

在对于传统培训流程进行研究的基础上，结合彭剑锋教授所阐述的基于胜任力模型的培训开发的步骤，建立了基于胜任力模型的培训体系流程，如图所示：

培训启动 组建指导团队 建立胜任力模型 培训需求分析 培 训培训分析 方培训设计与实施 设计 法 选择 培训效果评估 培训结束后 培训记录 图4-1：基于胜任力的培训体系流程示意图

首先，我们应该组建知道团队，指导整个培训的实施。在进行基于胜任力模型的培训时，应该首先建立这个职位的胜任力模型，是更注重知识理论还是更注重实操，还是更注重品质和动机。

其次，我们要进行培训需求的分析，培训方法的选择，培训的实施管理和最后的培训的效果评估。

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最后，在培训结束后，我们要做好培训总结，根据平时的平时记录总结此次培训的不足和成功点。

（二）基于胜任力的培训体系实施步骤

1、建立胜任力模型

建立胜任力模型是构建基于胜任力模型的培训体系所需解决的首要问题。胜任力模型的建立以企业和员工所在的岗位为基础，选择高绩效者与普通绩效者对比中较为突出的特征， 采用胜任力模型的方法流程构建模型，如图所示： 构建验证确定资料 定义模型 模型 选取收集 绩效样本 指标

图4-2：胜任力模型的建立流程示意图

在建立胜任力模型时，我们首先要了解具备突出绩效所具备的素质，以这样的素质为指标。然后选择具有突出业绩和普通业绩的员工代表作为样本。收集他们平时在工作中的表现的一些资料，了解高绩效者与普通绩效者对比中较为突出的特征，构建胜任力模型，然后按照构建的胜任力模型进行培训，看是否普通绩效者的绩效有所提高。 2、培训需求分析

进行培训需求分析，关键点就是寻找出目前的胜任力和理想的胜任力之间的差距。

企业对胜任力要求 胜任力现状 差 距 胜任力差距 胜任力分析 依据胜任力分析提出培训需求 图4-3：基于胜任力的培训需求分析示意图

培训需求的分析关键在于找出理想和现实的差距，企业对于员工胜任力的要求和目前员工所具备胜任力之间如果有差距，我们就需要进行补充，使员工的胜任力达到理想状态，这就需要进行根据胜任力的差距要提出培训需求。 3、培训的设计与实施

在培训需求的基础上，通过成员自评、上级管理人员确认的方式，确定需要培训的成员以及具体培训内容，具体情况。在所有前期工作准备充足之后，可以依据各级人员的实际情况实施培训。 4、培训效果评估

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基于胜任力模型的培训评估与传统的培训相同借助柯氏评估法从反应、学习、行为、效果等方面来进行。评估侧重对于行为改进的讨论，所参考的标准是胜任力模型行为量化的结果。

（三）基于胜任力培训实施应注意的问题

随着学术界对胜任力研究的不断深入，管理胜任力日益成为现代人力资源管理的一条有效途径，越来越多的公司开始关注“人员胜任力库”，并开始进行员工胜任力的培训工作，但在实施培训的过程中也暴露出了一些问题，应引起注意。 1、实施员工培训计划前应重视培训的需求分析

人员培训与开发的源动力，来自于企业与组织中对于改进工作的实际需要，许多企业在开展培训工作时并不重视培训的需求分析，没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证，以至于最终培训收效甚微。在实施员工胜任力的培训前，应该考虑到组织人员层次、行业、任务和企业特殊性的差异，明确培训需求，建立培训目标。 2、员工胜任力培训不同于岗位技能培训

虽然更多的企业开始注重员工的培训工作，但国内许多培训还仅仅停留在员工的岗位技能培训上，将培训看作是一项狭小的日常事务，其目的仅仅是传授从事工作所必需的技能。现代企业需要速度和灵活性，还要求员工能够分析和解决与工作有关的问题，卓有成效地在团队中工作，灵活善变， 能迅速适应工作转换。 因此说，培训决非仅仅是岗位技能的训练，而是改进企业和员工能力的一种重要手段，同时在培训的知识上不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训。 3、培训行为不能短期化、孤立化

人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。因此，企业员工培训在满足短期技能需求之外，还应考虑企业的长期发展战略和员工职业生涯开发，企业的长期发展战略决定了企业需要什么样的员工，也就决定了员工培训的方向和内容。同时，员工胜任力培训还应考虑员工的个体需求和职业发展阶段，应最大限度地满足员工在每个职业阶段的工作和情感需求，为员工个人发展提供有力的组织支持。

五、总结

鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。

高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。 其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。

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