合资企业文化冲突

浅议合资企业如何有效面对和解决文化冲突

摘要：文化冲突已成为越来越多的合资企业经营管理中的一个常见问题和严峻考验。文章在对合资企业中文化冲突的涵义、特点进行初步分析的基础上，提出了应遵循的四项基本原则，进而阐述了合资企业文化冲突管理的基本方法。

本文通过对中外合资企业的文化冲突问题的研究，给出中外合资企业文化冲突管理问题的一些借鉴和建议

关键字：合资企业 文化冲突 解决方案 随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。经济因素的影响，使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合，也成为了一个值得研究的课题。跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题： 企业中的跨文化差异现象， 跨文化差异可能导致的不良后果， 两大跨文化管理的战略点。

来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时，必然有文化差异的存在。因此，通过对合资企业中文化差异的研究，建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有重要的意义。

在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关注。中外合资企业的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式，寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效率的积极因素。。

合资企业一般指中外合资企业，它是由中国投资者和外国投资者共同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。

中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特性。对一个合资企业来说，要建立和完善激励机制，就要首先从“人”的角度出发。文化冲突管理的实质就是将异质文化进行融合、创新，形成一种广为企业员工所接受的新的企业文化。

通过调查发现中外合资企业在文化上的主要冲突如下： 1. 在投资目标上

外国到中国投资的目标很明显，赚钱是他们的根本目的。中国与外国合资是为了引进资金和技术，发展本国经济，打进国际市场，为国家赚取外汇，增强我国的经济实力。这种区别与不同国家提倡的价值取向有关，西方人追求个人价值，注重个人的创造精神，中国人将群体利益、国家利益放在首位，提倡团队精神。 2. 在企业机构设置上 3. 在人事管理上

外方管理人员视产品质量和服务质量为企业的生命，认为人事管理的核心问题就是抓好员工的工作职责，工作职责是工作质量的保证，工作质量又是产品质量和服务质量的保证。他们

用严格的考评标准对员工的绩效进行评价，只注重实际业绩和结果，不看动机和过程。中方管理人员讲岗位职责，评价员工绩效时，不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人在思想道德、人际关系、行为规范等方面的表现以及工作的过程。他们认为，品行好的员工即使能力平庸也应受到鼓励或奖励；能力再强的员工如果品行不端也不应被企业接受和容忍。

4. 管理方式的差异和冲突 西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作中的不协调和冲突。 4. 管理风格与管理模式的差异和冲突

合资企业的重要特征：共同控制意味着共同决策，而让许多高层执行经理共同决策并非易事。外方经理习惯于个人决断、个人负责；而来自国有企业的中方经理习惯于集体决策、集体负责个人不愿承担更多责任。

对于中外合资企业，其企业文化的形成不是靠某一个创始人独立创立企业文化，而是来自不同社会背景的组织文化的融合，这是一个融汇创新的过程。

合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化冲突，采取切实可行的措施，解决好文化冲突问题，建设健康良好的合资企业文化。因此，有效面对和解决合资企业文化冲突的问题，我们可以从以下几个方面入手：

1. 跨文化培训。

跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增强企业成员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差异，掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，改变以往的文化偏见，从而在一定程度上减少或尽可能避免文化冲突。

2.有效地进行跨文化沟通。提高竞争力，实现有效的跨文化沟通是一个十分重要的前提。许多世界知名企业的管理者都将跨文化沟通能力看作是他们取得成功的关键。作为合资企业的成员，尤其是管理人员必须做到：（1）能意识到自己的价值观和行为准则，自己所属文化的特征；（2）具备在不同的文化背景下灵活应变的能力；（3）对语言和非语言沟通具有较强的敏感性；（4）对其他文化中的价值观、信仰和风俗有所了解；（5）对同种文化中不同个体之间的差别能够及时察觉等。

3. 建立共同管理模式。合资企业的管理，要考虑到不能把多元文化看成是管理上的一种障碍，而应把其看作是组织的一种优势。美国《商业周刊》写到：“在文化方面，19世纪工业革命的一个重大意义就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到一起，不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果是提高了生产力，增加了财富。

4.培养高素质的合资企业管理人员。对于合资企业的管理人员来讲，除了要具备一些任何管理人员都必须具备的重要素质，如管理能力、业务能力、责任感和创造性等以外，还应着重培养以下特殊素质：（1）文化移情能力。即对处于不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。（2）外交技能。合资企业的管理人员必须善于与东道国的各种组织和人打交道，同他们建立良好的合作关系。（3）适应性和灵活性。管理人员应有足够的思想准备和调节能力，能够尽快适应新环境和新形势，能够灵活地对待和处理因文化差异而带来的经营管理问题。（4）语言能力。对于合资企业的管理人员来讲，熟练掌握东道国的语言是非常重要的。如果在工作中，管理人员完全依赖翻译，必然有许多的不便和额外的麻烦，影响与其他人员的沟通和交流，对其开展工作造成一定的负面影响。

5.构建合资企业文化，逐步实施文化融合。合资企业文化冲突的管理目标是构建合资企业独特的企业文化，逐步实施文化的交融和融合，最终实现“文化合金”。要实现这个目标，应从以下几个方面努力：（1）识别文化差异，发展文化认同。（2）整合合资企业的价值观。（3）逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”。逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”是合资企业跨文化管理的目标，也是正确解决处理文化冲突、构建合资企业文化的最终结果。

在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关注。中外合资企业的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式，寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效率的积极因素。本研究的目的就是希望通过对中外合资企业的文化差异与冲突问题及相关案例的研究，给出中外合资企业文化冲突管理问题一些借鉴和建议。

综上所述：作为一名中外合资企业的管理者，不仅要看到它的不利一面，更重要的是要适当引导其有利的一面。中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反的两种特性。对一个合资企业来说，要建立和完善激励机制，就要首先从“人”的角度出发。文化冲突管理的实质就是将异质文化进行融合、创新，形成一种广为企业员工所接受的新的企业文化。

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