热”，正是受到全国实施多元化和规模经济的理论影响，我国烟草企业就开始实施联合重组。最先起步的是山东烟草，于1993年组建了全国烟草行业第一家地区性烟草企业集团——山东省济南烟草集团。之后，又组建了潍坊、青岛、鲁南、宏发和上海、湘南、红塔、武汉等15家地区性烟草集团。然而，短暂的重组整合，多数企业集团又进入了更名、分立、合并、撤销等，国内卷烟工业企业基本上还是处于“散、乱、低”的结构布局。
这个时期，组建大集团大公司，更多的是一种形式上，很多企业根据地方政府拉郎配的方式，更换名称，没有在资产、品牌和实际运作上深入管理。 2、战略性联合重组
进入“十五”，国家烟草专卖局开始实施“大市场、大企业、大品牌”战略，推进卷烟工业组织结构调整。20xx年国家局下发《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，采取“关小”措施。20xx年，国家局又下发了《关于进一步推动卷烟工业企业组织结构调整工作的指导意见》。到20xx年底，各省10万箱以下规模卷烟工业企业基本关闭，17家非重点企业实现联合重组，云南卷烟工业企业也顺利实施了“九变四”等。在此基础之后，国家局提出要在更高层次、更高水平上推进联合重组，按照57号文件精神的要求，提出“两个10多个”的战略构想，以湖南中烟工业公司联合重组长沙、常德卷烟厂为标志的深入推进，基本完成了省级工业公司与所属卷烟工业企业的联合重组。经过5年的战略性联合重组，卷烟工业企业省内联合
重组基本完成，中国烟草的整体竞争力有效提升。截至20xx年底，全行业卷烟品牌突破100万箱以上的达到13个，工业企业生产规模超过200万箱的有10家，初步形成了大对大、强对强、快对快的竞争格局。
3、跨省联合重组
20xx年5月，国家烟草专卖局、中国烟草总公司在北京召开省级工业公司主要负责人座谈会，专题研究行业下一步卷烟工业跨省联合、品牌整合工作，对《卷烟工业跨省联合重组工作的指导意见（讨论稿）》进行了讨论。指导意见为贯彻全国烟草工作会议精神，认真落实卷烟工业跨省联合重组的改革任务，进一步优化资源配置，促进卷烟工业的适度有序竞争，全面提高企业整体素质。姜成康在会上强调，关于跨省联合、品牌整合的途径，要充分发挥市场机制的作用，通过竞争来推动卷烟工业企业跨
省联合、品牌整合。预示着中国烟草联合重组进入了更加深入、范围更广的跨省重组阶段。
（二）烟草企业联合重组中存在问题
第一、联合重组后的卷烟工业企业存在诸多问题，需要提高竞争合作意识。例如，各方没有核心资源与能力；各方无法形成资源与能力相互补充，相得益彰；强势企业一旦形成主导地位，则表现出欺凌弱
小，使得被重组企业怨声载道；主导企业缺乏一体化管理意识与能力，核心资源被蚕食；联合重组只是为了应对国家政策需要，虚多实少。同时，联合重组中，还存在“诚信”问题，合作随意性强，无法有效推进。这些，都需要联合重组双方通过深入研究竞争合作中可能需要规避的风险。
第二、在跨省联合重组中，需要通过竞争合作解决实际问题。由于烟草行业财税体制的特殊性，具有劣势地位的企业，会借助当地政府来极力维护自己的生存条件，企图限制跨省重组的趋势。同时，企业内外利益相关者对跨省联合重组的预期是不同的。地方政府考虑政绩，股东考虑利润，企业管理人员考虑自己的发展和企业的发展，员工考虑自身的职业发展，国家局则站在行业整体布局中国烟草发展。因此，各方对互补核心资源的判断是有区别的，联合重组的推动力依靠哪一方？主要受益者是谁？这些都是根本问题，也是从源头上决定了下一步跨省联合重组的性质及前途。
第三、联合重组后的总部与分支机构关系处理存在两种倾向：一是一些大工厂的基础上发展起来的卷烟工业集团，仍然沿袭传统的大工厂管理方式，用管理单个企业的方式套用到管理集团，集权过渡，自然影响集团各子分公司的积极性；二是通过行业主管机构或者当地政府撮合的企业集团，由于受到计划资源和市场资源的限制，集团核心企业与成员企业之间及成员企业相互之间争利，企业无法形成合力。 三、烟草企业联合重组的竞合管理
当前，烟草行业发展进入了新的发展阶段，需要进行竞争合作。在
松散型战略重组中，存在国家政策与实际运作不协调，即1994年开始实施的“分灶吃饭”的财政体制和刚性化的烟草计划体制，从根本上严重阻碍了大企业、大集团的形成，而且各企业间合作意愿不强，最后不欢而散。自20xx年以来，国家局以高瞻远瞩地战略部署，有序推进联合重组，以及加入wto后，企业危机意识增强，再加上地方政府的支持，使得这一阶段的联合重组能够快速有效地实施，极大促进了中国烟草市场大格局的形成。20xx年5月，国家局明确提出跨省联合重组的构想，为下一阶段联合重组出台政策性指导意见。那么，对于烟草企业而言，如何在规范的市场运作中，实现跨省联合、品牌整合成为卷烟工业企业竞争合作的重要课题。
竞合管理理论揭示：当企业各自拥有独特核心资源与能力，又迫切需要外部核心资源与能力的互补性，还希望各自独立发展的时候，他们都会权衡利弊任务，共同合作的利益大于彼此竞争的利益，就会建立各种联盟。以独立性需要和互补资源价值两个纬度来分，可以形成独立发展、紧密联盟、随机交易和合并或兼并。
不难看出，当企业独立主观意愿强，对互补核心资源的需要急切且强烈，那么，企业间就会选择紧密联盟方式推进。当企业独立主观意愿强，对互补核心资源的需要缓而弱，那么，企业间就会选择独立发展方式。当企业独立主观意愿弱，对互补核心资源的需要急切且强烈，那么，强势企业间往往会合并或兼并推进。当企业独立主观意愿弱，对互补核心资源的需要缓且弱，那么，企业间就会选择随机交易推进。 生存发展是企业的本能。每个独立的法人实体，每一个企业经营者
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