同阶段性过程之间自然产生了多个界面,对于工程项目而言,目标实现的效率依赖于过程的控制和交界面的控制,即在工程项目的控制表现为过程和界面两个方面,就控制的具体目标而言,主要集中在质量、进度、成本和安全四方面。
一般面言,工程项目控制就是在项目实施过程中不断检查和监督进度计划和施工方案的执行情况,通过持续不断的报告、审查、计算和比较,采用有效的措施将实际执行结果与控制标准之间的偏差减少到最低限度,保证项目目标的实现。
控制的全过程如图所示,首先根据工程的功能需求目标制定实施方案和总进度计划作为控制工程项目实施过程的标准;其次把工程实施过程中实际执行的情况与原计划和方案进行比较;然后确认发生的偏差和分析出现偏差的原因;最后及时采取纠偏措施,修正计划或者调整实际的实施过程,以满足工程项目目标的要求。以分为基础工程、主体结构工程、屋面工程、设备安装、装饰工程、墙面工程等。因此,过程控制和界面控制的重要性显得更加突出。项目的实施过程是指能够产生结果的系列活动,具体而言就是通过资源和方法将输入转化为输出的系列活动。整个过程中各项具体目标构成的目标体系就如同串联电路,一个组件的损坏就会破毁整个系统的功能,每个子过程的目标的实现是整体的目标得以实现的必要条件。通过实施过程中每一项活动对应的具体目标的实现,逐步积累和调整最终实现项目整体目标。
项目目标的实现除了过程控制,还要对各个阶段性过程之间的界面进行有效控制。界面按照所处位置和分隔作用可以分为过程界面、专业界面、施工界面、组织界面和信息界面等。界面的控制的主要内容是:过程界面的责任要分清楚、交界面的工作要明确和双方责任以外的界面要及时调整。总而言之,过程控制和界面控制不仅是工程项目控制的关键点,而且也是总包商对分包商进行管理的逻辑主线。根据具体的控制标准加强项目实施的过程和界面进行管理,可以有效地减少实施阶段分包商之间的作业面交叉、多工种配合以及技术层面上带来的冲突。 4.程项目控制的主要依据
工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件,如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等,此外还应包括如下三个部分: (1)对工程适用的法律、法规文件; (2)项目的各种计划文件、合同分析文件等;
(3)在工程中的各种变更文件。
工程项目目标控制依据分类表
序号 1 控制内容 控制目的 成本控制 贯彻成本计划，防止成本超支，保证盈利 2 质量控制 保证按任务书(或设计文件或合同)规定的质量,使工程通过验收,交付使用,实现使用功能 质量标准 控制目标 计划成本 控制依据 范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等） 各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等 13
3 4 进度控制 按预定进度计划实施工程,按期交付工程,防止工程拖延 安全、健康保证项目的实施工程、运营过和 程和产品(或服务)符合安全、合同规定的工期 总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等 法律、合同和规范 法律、合同文件和规范文件 环境控制 健康和环保要求
二、总包对分包商工程质量的管理
工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动所决定的。项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,即识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序(包括质量管理的重点和流程)、措施(包括质量管理技术措施和组织措施等)和方法(包括质量控制方法和评价方法等)。
因为合同或其他原因,总包商在工程进行前需要制定一个质量目标,并在施工过程中去完成这个目标。总包商与业主签定合同中的质量标准是针对整个工程项目而言。即使其他子项再优,只要某子项未能达标,就全面否定了整个项目的质量目标。在建设部《建设工程施工合同管理办法》中己规定“对分包工程的质量、工期和分包方行为造成违反总包合同的,由承包方承担责任”(文件中的“承包商”即“总包商”)。在FIDIC条款中规定即使经工程师同意后分包,也丕应解除合同中规定的总包人的任何责任和义务,它不能只保证自己完成部分的质量。总包商必须有能力有权力全面管理、监督各分包商的工作,而总包商在分包商资格认定上应当有发表自己意见的权力。
为进行项目质量管理,需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外,在质量管理规划中,还需要特别注意以下几个方面: (1)设计部分
EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范,首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性;重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理,直到符合要求。 (2)使用严格的规范
当工程项目是在国外建造时,合同既可以约定使用项目实施所在国的标准规范,也可以使用中国的标准规范,还可以使用欧美的标准,虽然各个标准规范总的要求和方法基本相同,但在具体细节上仍然存在一些差异,因此,项目规定,在保证费用计划不受到太大冲击的条件下,项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行。执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。
(3)成立专业的质量管理队伍
由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。
具体而言,总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关
14
键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。 引用中建某局在青岛某医院工程项目中的质量管理方式进行说明。青岛某医院是框架剪力墙结构,地上9层地下1层,建筑面积48000㎡,筏板式基础。中建某局山东公司是总承包商,南通某建筑公司为主要分包商,其他分包工程有井点降水,防水制作等专业,该项目质量标准为“争鲁班奖,保泰山杯”。由于资金来源不稳定,在基础以下需要垫付工程款,该工程项目风险较大。在该项目中总包商对质量的管理主要通过安全人员的管理、设备采购的管理、工法的统一和过程的控制四个方面来完成。 ①人员的管理
首先,总包商成立由项目经理牵头的质量管理小组。小组成员的选择以综合素质为标准,在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员,技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。 ②设备的管理
施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异,使工程质量有波动性难以控制质量,所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况。为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证塔吊和地泵等大型施工设备的工作稳定性,为分包商的工期改进提供物质条件。 ③工法的选择
施工工法的选择经常是总包和分包双方争议比较大的地方,因为总包商和分包商有不同的利益立场。在这个项目中对于主体结构的梁、板、柱的施工工法上,总包商要求采用传统的施工工序即:绑柱筋-支柱模板-浇筑混凝土-拆柱模板-支梁底模-绑梁筋-支顶板模板-绑楼板筋。这样做的好处是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周转,减少模板的购买量从而降低成本。但分包商的技术人员坚持采用在梁板柱模板完工以后在楼板模板上进行柱混凝土的浇筑和梁筋绑扎的作业。这样做的好处是便于施工,混凝土布料机可以直接放在楼板模板上便于浇筑,但不利因素是柱模板拆模不便,不能及时进行周转,给总包商增加了柱模板供应量,而且钢筋工作也不方便,柱核心区箍筋的间距得不到保证。很显然只是分包商仅从自身利益出发,采取有利于自己施工的行为而不惜牺牲项目质量和增加总包商的成本。虽然,分包商最终服从总包商的安排,但他们的抵触情绪导致了进度计划被拖延。因此,总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序,还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突。工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。 ③过程控制
过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理。只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节,就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出据试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握
15
关键点,如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。因为总包商对分包商的工程质量负有直接责任,所以分包商的单位工程必须接受总包商的监督检查,每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。
三、总包商对分包商进度的管理
项目进度计划是项目组织根据合同约定的卫期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排。项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接蛤点和终点、可搭接的(并联)的区段等等,从而保证在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成工程。进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具,完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺,同时,业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。
在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理将成为EPC总承包商项目管理的重点工作之一。项目的时间进度是指实现项目预期目标的各项活动的起止时间和之间的过程,在项目的进度计划中至少应该包括每项工作的开始日期和期望的完成日期,项目的时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示,相关的进度可以表示为表格的方式,但更常用的是以各种直观形式的图形方式加以描述。主要的项目进度表示形式有带日历的项目网络图、条形图、里程碑事件图、时间坐标网络图、日期和专业进度的斜道图等。
总包商对分包商的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响,随着建筑功能复杂化,设备、管线都附着于主体上,有的埋设在柱、梁、墙内,又要在外面做装修,所以出现各工种之间的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工时破坏了已经完成的工作,都可能出现质量隐患。
在总包商提供的初始总进度计划基础上,各分包商应制定本专业的进度计划并且上报总包商,总包商根据各分包商的进度计划,调整修订总进度计划,然后分包商再根据总包修改后的进度计划再次调整自己的进度计划,通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包商和分包商都能够接受的总进度计划和分包商进度计划,只有各分包商都严格执行了总包商最终制定的工程总进度计划,工程才可能实现合同约定的工期目标。
1.进度计划
施工进度(工期)是总承包商管理的一项核心指标,总包商必须保证在合同工期内完成工程的建造。不但分包商逾期总包商要承担责任,而且施工过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度,总包商要承担因各分包商配合不好而造成的工期延误责任。如果总包商在工期计划上独断专行,采用倒排工期的方法给分包商指定工期,不考虑分包商的资源配置方面的压力,由此形成的进度计划可能理论上是经济的但是不一定是科学的和可行的。缺乏合作意识的总包商经常容易忽略分
16
相关推荐：
loading