盈利度至少存在如下不足： １．我们一般是在一个细分的客户群体上分析客户盈利度，但个人金融服务业务开展需要对客户进行“一对一”营销，这一价值模型就显得相对不足。 ２．客户盈利度以往只包括最明显的直接成本，很少包括获得客户、留住客户以及在金融产品销售完成后为客户继续提供服务的成本。根据国外经验，这些成本往往超过总成本的５０％。 ３．客户盈利度一般需要按年或月定期提供客户价值资料，但对讲究与客户维持长期关系的银行业来说，这些资料便显得不足。它们既不包括前一计算期的客户获得成本，也不包括要延续数个计算期的客户服务成本。要使客户盈利度指标更好地为我们所用，就应以客户生命周期价值作为指标衡量的基础，而非按年或月做固定衡量。 在使用新的客户盈利度时，应当注意，我们要从整个银行的角度衡量客户价值，而不能从单个部门的角度衡量。经常出现的是，许多客户是与银行的不同部门都发生联系，对某个银行部门可能没有盈利价值，但对其他部门却非常有价值。如仅从单个部门的角度分析客户价值，就会导致客户流失。同时，用这一方法分析客户价值，要着眼于客户的整个生命周期而非某一时点。有的客户可能目前不是高盈利的，但未来则具有相当的收入或消费潜力，比如目前在校读书的大学生、研究生等。这就需要预测他们的未来消费倾向及介绍新客户的可能性。 （二）用客户行为管理法正确衡量客户的生命周期价值 客户行为管理法（ＡＢＭ）是英文ａｃｔｉｖｉｔｙ－ｂａｓｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ的首字母缩写，可译成“基于客户行为的管理法”。作为一种衡量客户生命周期价值的方法，它的出现还是近几年的事项，但在客户应用服务中却颇见成效，并带来客户生命周期价值的传统衡量方法的变革。 客户行为管理法可帮助我们解决以下问题：一是告诉我们银行在赢得客户和维持与客户关系过程中所产生的各项费用；二是以客户为单位，将银行在为客户提供产品和服务过程中所产生的各种成本和费用归于客户；三是暴露出传统会计核算方法所不能告诉我们的资源消耗模式。 用客户行为管理法来衡量客户的生命周期价值，是有意义的。客户的价值是客户带来的收入与客户成本之差。如何计算每个客户的价值呢？客户收入数据可通过日常会计报表和票据系统得到，但要得到每个客户的成本数据就不大容易。单个客户的成本数据总是包含在总成本核算的账户中，需要做许多艰苦的分析工作才能把它们细分到每个客户。客户行为管理法可以帮助我们完成这项工作。 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 （三）获得成本、服务成本和客户关系维持成本 与客户行为管理法以客户服务为中心相比，传统的成本管理法总是以产品为中心，而很少告诉我们获得客户的成本、服务客户的成本以及留住客户的成本。客户生命周期价值要求我们从三个方面衡量客户价值，即客户获得成本、为客户提供产品和服务成本、客户关系维持成本。 在开始界定三种成本之前，首先需要使用客户行为管理法搞清楚产生这些成本的客户行为。这三种成本中包含的许多间接成本，只能通过客户行为管理法来衡量，而不能通过一般财务制度得出。下面介绍如何利用客户行为管理法来定量分析三种客户成本。 １．客
相关推荐：
loading