管理学mba

难的事，之所以这样说还在于，这样做的结果无论对于自己的组织，还是对于所要赶超的对手，实际上是一种彼此有益的事。当你到一个企业学习的时候往往会把你的一些好经验、好做法跟对手分享，所以今天企业的竞争关系并不是一种有你没我、我赢你输的关系，今天企业在很多方面，一方面是对手，而另一方面又是合作伙伴。所以在开展标高活动的时候，如果能采取正确的方式，往往能跟很多企业甚至竞争对手建立起伙伴关系。这也是为什么解剖对手、把对手的过程详细地描绘出来，并不十分困难的原因。

(5)制定对策，实现超越

通过前四步清楚地解剖了自己，同时也详细地解剖了对手。那么在第五步中就要把解剖自己得到的内部信息和通过解剖对手得到的外部信息进行对比分析，分析自己同对手的差距在哪里，原因是什么，对手的过程比自己的过程有哪些高明之处方。在此基础上制定出超越对手的策略，然后加以实施。

【自检】

依照标高超越的一般步骤，为自己的组织制定一个标高超越计划。 步 骤 明确所要改进的领域或方面 成功的关键因素： □成本 □价格 □交货期 □服务态度 □其他： 本组织流程图： 明确自己的行事方式或者过程 组织内部的先进单位： 确定标高超越的对手 同行非对手： 竞争对手： 全球的最优秀者： 对手的流程图： 明确对手的过程 自己同对手的差距： 制定对策、实现超越 原因： 超越对手的策略： 内 容 排序： 量化描述： 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. ? ?

【管理名言】

知己知彼、百战不殆。

——《孙子兵法》

2．标高超越活动的意义 从开展活动的过程来看，一方面强调的是要清楚地了解自己，而另一方面强调的又是怎样认识对手，找出对手的优势之所在。在企业里，开展标高超越活动已经成了一种常规性的做法，已经成为企业的一种生存方式。很多企业把它作为日常工作的一种必要手段，而不是“一锤子”买卖。如果我们工作的每时每刻、每个部门、每个层次都以标高超越的思维来进行，我们的自我提升能力、自我改进能力便会扩大许多倍。这也就是这种方式的威力之所在。

之所以把这种活动称为标高超越，是因为“标高超越”这四个字基本上概括了开展活动的两个主要方面。可以看出前四个步骤，也就是说明确要改进的领域，解剖自己，找出榜样，解剖榜样，这四个步骤实际上是一个标高的过程。也就是要找出谁比我高，高在哪里，我比人家矮，矮多少，矮在什么地方。所以这四个步骤可以认为是开展此活动的第一阶段，也就是标高阶段。

当然，开展活动的目的不在于找出谁比我高，目的在于通过什么方式能够超越对手，所以必须在分析内外部资料的基础上制定出可行的对策，超越对手，这叫做超越。因此说“标高超越”这四个字基本上概括了开展这个活动所要关注的两个重要阶段。

开展标高超越活动，对一个组织能起到多方面的积极作用。 (1)认识自己

开展标高超越活动可以帮助我们正确地认识自己与先进企业的差距，而不至于闭门造车，沦为夜郎自大。在没有跟对手比较的时候，常常会盲目地以为自己在某个方面可能还不错，但是一旦经过比较分析，把握自己的真实位置，才能真正地认清楚自己在竞争舞台中的地位。

(2)有效改进自我

通过分析先进企业的做事方式，可以有效地改进自己的做事方式，学到很多的好办法、好思路。

(3)有效设定目标

开展标高超越活动，有助于设定有效的目标。许多企业在制定自己的目标时，常常闭门造车。也许觉得自己的目标已经很具有挑战性，但是假如在这个领域中对手跑得远得多，这样的目标又有什么意义呢？所以通过标高超越活动可以使目标更切合实际，更具有实用性。

施乐公司在欧洲的部门，最近几年在制定自己目标的时候，常常首先进行标高超越分析，然后在竞争对手的绩效指标上添加10%构成自己的指标，这意味着每当自己的目标实现后，业绩将会超越竞争对手10%。这就使得这个目标非常实用。

(4)有效激发组织成员的潜能

开展标高超越活动可以有效地激发组织成员的潜能。假如没有跟别人比较，常常会受一些常规思维方式的限制，而看不到自己的能力，但是通过与先进企业的比较，有利于认识到自己有可能达到的高度。

(5)有助于消除组织中变革的障碍

开展标高超越的作用还在于可以帮助消除组织中变革的障碍。今天不变革就意味着落后，就意味着可能会被淘汰。假如不清楚自己的位置，不知道比对手落后多少，人们的变革意愿或者激情往往都要大打折扣。通过开展标高超越活动，可以有效地帮助我们打破变革的障碍，促进企业的变革。

(6)是社会改革和个人提高的有效思路

还可以从一个更广的角度来理解标高超越活动。实际上从1978年以后我国所进行的改革开放的伟大事业，在一定意义上也是一种标高超越的活动。同样，标高超越思想对于企业中的每个管理者、每个职工也具有一定的启发意义，它提醒我们在思考问题时关注外部，要抬起头，要看看别人，而不是简单地只盯着自己考虑问题。假如能对这种方法深刻理解，它可以成为指导我们做事的一种有效的思路。

从20世纪90年代开始，全球有一个很响亮的口号，叫做要使企业成为学习型组织。很多企业也在高喊这个口号。但是试想一下，假如在你的企业中连标高超越这样的活动都尚未开展，又何谈学习型组织呢？反过来，如果一个组织能够每时每刻在每一个层次、每一个部门中都以这种标高超越的思路来做工作，它不就是一个学习型组织吗？

【本讲总结】

简单地说计划就是“谋”，是对我们所要从事的活动的谋划、策划、企划、谋略，是运筹帷幄。计划也是一个过程，是把输入转化为输出的一系列活动。过程这一概念不仅能够帮助我们理解计划，而且能帮助我们更好地做好计划，做好管理。

标高超越活动就是建立在过程概念基础上的一种行之有效的计划。它可以分为“标高”和“超越”两个阶段，具体操作中一般包括五个步骤，实际上就是一个知己知彼和学习超越的过程，这也是标高超越活动最大的意义所在。做到了标高超越，就能够建立起真正意义上的学习型组织。

【心得体会】

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第4讲 管理的组织职能

【本讲重点】

组织职能概述 职位的设计 部门化

【管理名言】

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德〃孔茨

组织职能概述

通过计划活动我们明确了“我是谁？我如何行事？我要到哪里去？我怎么去？”，也就是明确了有关目标以及实现目标的一些事情。计划活动在一定意义上是一种思考活动，但仅仅有这些思考活动，再美好的理想也是停留在大脑之中，要使理想化为宏图，还必须动员起组织中的人、财、物资源，去实施理想，这就涉及到管理中的组织职能。

组织实际上是为了实现目标，对人、财、物等资源所进行的分工和协作。

组织的原因

为什么必须进行组织呢？如果一个人有了目标，有了实现目标的途径，完全可以按照自己的思路去做。但是管理是在一个由许多人构成的群体的前提下进行的，群体要实现目标，就必然存在着一个分工和协作的问题。就像金刚石和石墨一样，这两种物质之间存在着内在的联系，都是由碳原子构成的。但是它们的外在性质却大相径庭，金刚石是自然界中最坚硬的物质，而石墨则非常柔软。这种区别是因为它们的结构不同，也就是它们的元素之间的排列方式不同。在社会领域，这个道理也是实用的，由同样的一班人来做同样的事情，仅仅由于他们之间的分工和协作关系的不同，而产生的效能便会发生巨大的差别。这也从一个方面说明了管理的组织有多么重要。

需要注意的是，组织职能的“组织”是动词，而作为人的群体的组织是名词。所以要注意区分组织的动词形式和名词形式的不同涵义。

◆作为动词——管理的组织职能或者组织活动，意味着为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动。

◆作为名词——由人构成的一种群体，相当于日常所说的各种各样的单位。

组织的过程

管理的组织职能或者组织活动是一个具有内在逻辑过程的活动。正如一个大厦是由钢筋、水泥、各种硬件构成的一样，组织是由职位构成，组织结构是一种职位结构，也就是说组织是由职位盖成的一座大厦。

组织的过程和现实中建造大厦非常类似。建造大厦首先是确定建造构件，然后把这些构件垒成一定的形状，在此基础上通水通电，使大楼具备一定的功能，还要进行内部装修，使它表现出一定的美学特点，最后要把相应的住户分到各个房间去。住了许多年之后，随着人们需要的变化，对大楼功能要求发生变化，或许还要对大楼进行改造。

管理的组织职能恰如这样一个过程。建造构件在组织职能中意味着对组织中的职位设计。把这些职位按照一定的逻辑顺序摆放成一定的形状，这在组织中叫做部门化；在部门化的基础上要使各个部门各个职位能够运作起来，必须像盖大楼通水通电一样，给之以动力，使组织运动起来的动力是权力把权力分配到各个部门、各个层次以及各个职位上，叫做组织的职权配置；在此基础上，对组织结构进行上下左右的协调，叫做组织结构的整合；通过整合后的组织结构，就形成了一个基本上完善的结构，这个结构是由职位构成的，有了职位还需要由人来占据，这就涉及到人员的配备问题，或者人力资源管理的问题；一个组织运行若干年之后会随着环境的变化而出现种种不适，所以组织必须主动地适应环境的要求，这就需要进行组织的改造，也就是组织变革。组织过程主要就是由以上五个环节构成的。

图4-1 组织过程示意图

职位的设计

所谓职位的设计，也就是将若干项任务组合成一个职位。职位可以用各种各样的指标来加以描述，例如有些职位是常规性的，而有些职位则是非常规性的，有些职位要求有多样的技能，而有些职位只要求单一的技能，还有一些职位有比较多的自主权，而另外一些职位则很少有自主权等等。

传统的职位设计

随着企业管理的发展，随着世界经济的发展，职位设计也经历了不同的阶段。工业革命之前并没有现代意义上的工厂，所以谈不上职位设计。而到了工业革命之后，由于出现了现代意义上的工厂，也就是说出现了专业化分工的生产方式，在这样的背景下开始出现了职位设计的需要。最初在设计职位的时候是遵循着一种专业化分工的思路，人们认为专业化程度越高，职位分工越细，组织的效率就会越高。

200多年来企业中的职位基本上是按照这种思路来构造的，这就导致了组织中的职位越来越单调，越来越狭窄。如果你看过著名的喜剧大师卓别林主演的《摩登时代》，也许还记得那个主人公在生产线上所从事的工作，实际上他需要的只是一只胳膊而已。对这个问题长期以来人们一直以为是天经地义的，就是专业化分工的程度越高，效率就会越高。

1．专业化分工能够提高效率

专业化分工能够提高效率，有这么几个原因：

◆它简化了工作的内容，使得人们劳动的熟练程度大大地提高了。 ◆工作和职位变得越来越简单，使劳动力的供给变得非常容易，对人们的培训和训练也变得非常容易。

◆操作的简化，导致了专用机器设备的引入

【案例】

机器设备带来了效率的革命性飞跃。著名的经济学家亚当〃斯密曾经在他的著作《国富论》中讨论过专业化分工给一个制造别针的工厂带来的变化。他举例子，实施专业化分工之