开发，新工厂建设，新管理制度的减轻、浪费的减少、工作，一日三次，清洁度、新的流程的开发等。 项目目标 合格率提高、账票张数的程度为…… 减少等。 绩效目标 责任目标
3.部门绩效指标参考范例
综合以上的内容，我们可以发现对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础，如果在这方面出现差错，那么后续的工作就很难操作了。并且，目标和指标之间是存在差异的，沿着企业管理的层级越往下划分，指标就越细并伴随着个性的差异。下面提供了一些部门绩效指标的参考范例，希望能够加深大家对其中所包含思维的理解，详见表3－2、3－3、3－4、3－5、3－6。
表3－2 部门绩效指标参考范例之一——业务部门
部门 财 会 指 标 管 理 指 标 ? 不良率、退货率 ? 新旧客户比、销售额比率 ? 营收达成率 ? 营收净额 ? 营收成本率 ? 毛利率 ? 营收纯益率 业? 每位职工销货额 务 ? 坏账率 ? 管销费用/营销收入比率 ? 毛率/营销收入比率 ? 用人费用/营销收入 ? 平均存货成本 ? 销售活动执行率 ? 销售计划的完成率 ? 参展率 ? 拜访客户数 ? 库存降低率 ? 交货延迟数 ? 新产品/营销收入比例 ? 客户资料的累计数(标准格式) ? 产品技术文件的累计数(标准格式) ? 市场预测的准确度(历史资料比对) ? 交货延迟日 ? 付款延迟日 ? 坏账率(迟收率) ? 客户资料的文件数(标准格式)
表3－3 部门绩效指标参考范例之二——市场开发部门
部门 财 会 指 标 ? 部门预算达成率 ? 营销收入达成率 ? 管销费用成长率 入 内)销货额/营销收入 ? 广告费用/营销收入 ? 销售业绩 ? 接单量 ? 市场占有率 ? 品牌形象 管 理 指 标 ? 每位职工销售配额达成率(标准格式) ? 行销计划的周延性与检讨(固定格? 新产品/旧产品比率(金额比或产? 管销费用/营销收式) 市 场 开 发 ? 新客户(一年以品项目) ? 新市场营收/总营收(一年内) ? 市场分散达成率(与预算比较) ? 客户数据文件(年度累计件数) ? 市场情报的书面文档(标准格式) ? 市场预测的精确程度与差异分析(与历史比) ? 竞争者数据文件(标准格式)
表3－4 部门绩效指标参考范例之三——研发部门
部门 财 会 指 标 ? 部门预算控制程度 ? 研发成本成长率 ? 单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其他资源) ? 研发成本/营销收入比例 ? 加班小时/总工时的比例 ? 研发重点选择及完成的贡献金额 ? 产品上市周期 ? 产品改善、品质提升程度 ? 产品改良(贡献金额) ? 新产品开发(贡献金额) ? 新材料开发(贡献金额) ? 制程改良(贡献金额) ? 成本降低(贡献金额) ? 如期完成研发数(一定比率) ? 技术文档的制作件数(标准格式) ? 完成产品测试件数 ? 完成产品开发件数 ? 提供技术服务的人时数 ? 完成年度预期研发件数 ? 研发重点选择及完成的比例 ? 产品改良(件) ? 新产品开发(件) ? 新材料开发(件) ? 制程改良(件) ? 成本降低(件) 管 理 指 标 研发
表3－5 部门绩效指标参考范例之四——财务部门
部财 会 指 标 管 理 指 标 门 ? 应收账款数及收现期限 ? 库存现金 ? 存货水准的控制(平均存货成本) ? 坏账率(90天以上账款率) 财务 ? 利息支出变动率 ? 节税金额或比率 ? 外汇操作收益率(会计处理成本的降低) ? 税前净利及营业额 ? 销售金额成长率 ? 投资报酬率 ? 总资产报酬率 ? 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测) ? 预算个别科目的掌握正确性 ? 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)
表3－6 部门绩效指标参考范例之五——采购部门
部门 财 会 指 标 管 理 指 标 ? 采购准时进货率(或延迟率) ? 预算控制制度 ? 闲臵材料的处理收入 采购 ? 采购成本/采购金额 ? 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购金额(定一比率) ? 采购数量折扣金额 ? 采购来源的多样性(与历史比) ? 采购品不合格率 ? 每次采购平均处理时间 ? 供货商数据的建立完备程度 ? (标准格式) ? 采购制度的建立(书面格式) ? 采购前臵时间的缩短 第七讲 如何设定绩效考核的内容
绩效考核的操作流程（下）
在上一讲探讨了目标及指标的差异之后，这一讲将继续阐述有关绩效考核内容设定方面的问题，并展开对如何确定绩效考核结果的讨论，最后比较得出传统绩效考核与现代绩效考核之间的区别。
绩效考核内容的设定——人力资源管理评价
在探讨企业内不同人员的考核内容之前，我们首先来看看应该如何评价一个企业人力资源管理水平的问题。一般情况下，应该主要考虑以下因素：
1.职务说明书
职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，并不是看它有没有这么简单，而是要考虑以下的方面：
?是由谁制定的； ?制定的质量如何； ?是如何具体运用的；
?进行修改的频率和时间跨度等。
2.考察某个具体管理职能干部的考核情况
相比较而言，企业内部管理岗位的绩效考核是难于量化的，如果已经能够把一个管理职能干部的定性工作考核清楚，那就说明绩效考核已经相当到位了。
3.人力资源高管的业务水平
现代企业的竞争已经从老总与老总的竞争逐步进入到部门之间、岗位之间的竞争，因此，分析某一个岗位所代表的能力，实际上就能判断出整个企业在该方面的能力。换言之，一个企业中，人力资源高管的业务水平在一定程度上集中体现了该企业在人力资源方面的专业化水平。通过与他的交流，就可以了解到企业中人力资源具体的运作情况，例如招聘的操作方式、考核的运作模式等，从而判断出整个企业的人力资源管理水平。
4.培训的状况
通过培训能够发现这个企业在员工持续发展和提升方面所做的工作，因此，企业内部培训的状况也能够从一个侧面说明其人力资源管理的水平高低。
绩效考核内容的设定——内部人员考核设计
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