答：创造力有潜在和显现两种状态，潜在状态是指创造力以某些心理，行为能力的静态形式存在，它是从 主体角度提供并保证产出创造产品的可能性，但由于它未能产生出创造产品而不被察觉。 五、案例题 案例 1：
西南航空公司为了达成班次密集的要求，飞机起降的流传被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其他航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在专业技术人员心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。请分析西南航空公司是怎么改造企业的组织能力。
从西南航空公司的措施可以看出以往公司总是先有明确的定位后，再制定出一个漂亮的策略，但现在公司更在乎的是，企业组织如何能够加快它的执行能力及流程、快速地完成策略的目标，也因此组织能力成为企业成败的关键。西南航空公司的主要举措有：1、灵活胜于定位。过去强调要有明确的定位，现在则是注重“灵活”，将公司的资源有效地整合，飞机起降的流传和起降准备的时间大幅压缩，以提供顾客更快速、更佳的服务。2、竞争优势来自内部。过去的策略规划，多集中在思考、分析外部的环境。现在，成功来自于从内部建立竞争优势，例如人员的甄选，透过优异的组织能力，来整合企业的实力。3、创新的经营模式，使企业具备独特的组织能力。 案例 2：
2011 年 11 月，东芝（中国）有限公司对爱国者电子科技有限公司 USB PLUS 系列连接器专利的侵权案正式宣判，陕西省西安市中级人民法院一审判决东芝公司停止销售包含爱国者 USBPLUS 接口技术的笔记版电脑产品，并赔偿经济损失 20 万元。长期以来，都是国外的公司挥舞专利大棒起诉中国公司，中国公司往往被动应诉，并且一般会被判决赔偿。此次，作为中国高科技企业的爱国者站在了原告席上，通常站在原告席的东芝则站在了被告席上。无论判决结果如何，说明中国企业已经开始积极应对被动挨打的情况，开始提高自身的创新能力，并且在学会了使用专利诉讼的方式来维护自己的合法权益，取得平等的对话地位。请问：1、爱国者公司使用了什么样的专利战略？2、从这个案例看我国应该如何实施知识产权战略？
1、爱国者公司利用专利诉讼战略维护了自己的利益，有效地遏制与制约竞争对手，维护自身形象，而且还从专利侵权赔偿中获得了经济补偿。防御型专利诉讼,是指企业在受到他人的专利侵权指控,以积极的方式参与诉讼程序,运用法律所允许的方式和手段澄清事实和阐述理由,力图摆脱被动状态,依法维护自己的合法权益。2、首先，在国家层面的知识产权战略，应从战略高度考虑制定相关的宏观指导政策，提供高质量高效率的行政服务，在知识产权以外的政策制定中，如税收、广告等，引导企业从追求短期效益转向增加研发投入、增加创新能力的长期效益上来。同时加大教育培训力度。其次，应该有区域知识产权战略，我国的不同地区在科技进步和经济发展以及知识产权资源方面存在很大差异，应当针对不同区域的实际情况，有不同的侧重点。再次是行业知识产权战略，各行各业在这方面不宜面面俱到，也不要千业一面。国家要在有限发展的产业，例如 IT、生物技术、中医药等重点推进行业知识产权战略。然后是企业知识产权战略，尤其应当培育企业的知识产权保护与利用的意识和手段， 企业的知识产权战略应当遵循市场经济的规律，引导企业在市场竞争中自我增强其知识产权创造、利用、管理与经营能力。 案例 3：
以“双元制”为主体的德国职业教育，被称为“二战”后德国经济腾飞的“秘密武器”，成就了“德国制造”的全球声誉，奠定了德国经济社会稳定发展的坚实基础。“双元制”职业教育深植于德国社会市场经济的制度土壤中，以产教融合、校企合作、理实一体为手段，培养兼具完整职业行动能力和高度职业精神的优秀技术技能型人才。高素质的技术技能型人才不仅支撑了德国研发创新的高质量产业实现，而且也作为重要的创新主体直接推动了企业技术技能积累和创新，甚至是遍布各行业、数以千计的“隐形冠军”的主要缔造者。包括职业教育在内的一整套制度设计，培养了德国聚焦专业、安于本职、追求极致的企业文化和职业精神，这也正是德国稳健型技术技能积累和创新模式的精髓所在。从以上分析我国实现创新战略如何培养创新人才。 我国要重视培养和引进高科技人才，把建设创新型科技人才队伍作为增强国家自主创新能力的基础性战略。具体措施有：第一、大力培养创新型科技人才。1、专业技术人员应该培养一定的技术预见能力,对技术本身的新颖度、技术创新的内容、范围的广度和规模的大小等等进行评价，才能在一定程度上控制创新带来的风险。2、专业技术人员应该培养一定的市场预测能力。处在科技高速发展和变幻莫测的商业环境中，要想生存和发展，专业技术人员必须具有一定的市场预见能力，从加强战略管理和引导客户需求等多方面着手，拥有与核心技术及市场相对应的创新战略，才能形成竞争优势。3、专业技术人员应该培养一定的把控动态创新系统的能力。创新是一个需
要运用多种资源的复杂协同过程，专业技术人员要使多种资源恰当地运行，必须对其有周密的规划与控制，需要其一定的把控动态创新系统的能力。第二、注重引进国外高技术人才。 案例 4：
3M 公司的创新激励机制
为了激励创新，美国的 3M 公司每年拿出年收入的 6．5％作为研究开发经费，较其他公司平均多 2 倍。3M 公司不仅鼓励工程师而且鼓励每个人成为“产品冠军”。为了鼓励每个关心新产品构思的人，公司让他们做一些“家庭作业”，以发现可用于新产品开发的新知识，并对新产品的市场和获利性进行深入的探讨。为此，公司允许员工有 15％的时间去做自己感兴趣的事情。一旦新产品的构思得到公司的支持，就可以建立一个新产品试验组。该组由来自公司的新产品研发部门、制造部门、销售部门、营销部门和法律部门的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并保护试验组免受官僚主义的干扰。如果研制出“式样健全的产品”，试验组就会一直工作下去，直到将新产品推向市场。如果产品失败了，试验组的成员仍回到原来的工作岗位上去。有些开发组反复 3 到 4 次才获得成功，有些开发组则十分顺利。3M 公司深知，成千上万个新产品构思可能只成功一个，而一旦成功就有可能带来丰厚的回报。为 3M 带来了巨大利润的专利产品利贴便条就是一个明显的例证。1974 年的一个星期天的早晨，这一切发生了改变。这天，美国 3M 公司的化学工程师亚特?弗雷(AnFry)像往常一样，去唱诗班唱歌。他拿出厚厚的唱诗集，想找上次练习的歌谱，却找不到他夹在书中的碎纸片书签了。这小小的事故，使他想到：要是有一种需要的时候可以粘在书上，不需要的时候又能马上取下来的书签就好了。这个念头又让他想起了他的同事西尔沃几年前的一项发现一一一种粘性强又容易脱离的粘胶。当时，西尔沃本来想研制出一种强力粘胶，结果发现有一种胶既能较牢固地粘上又很容易脱落。西尔沃认为这种不同寻常的粘胶可能有某种实用价值，所以就四处展示给同事看，其中也包括弗雷。当时没有人想出实际用途来，它就被当成一种弱性黏剂放进了公司的档案袋里。但西尔沃一直在建议大家把这种粘剂变成一种产品，让人们想粘多久就粘多久，想拿起来就可以拿起来。想到这些，弗雷眼前一亮：西尔沃发现的粘胶不是正好可用来制作有粘性、可以除去、又不伤害书本的书签吗?弗雷决定，就开发这种产品。不久，3M 公司就推出了一种名为利贴便条的专利产品，为 3M 带来了巨大的利润。一个几乎被认定为失败的成果，经过思路上的转换，取得了空前的成功。 问题：根据上面的案列说明创造力在发明中的作用。
一、创造力是多种要素的整合，包括人格、思考方式、环境的冲击等等都会影响创造的激发 与表现。 3M 公司高度重视创新，有完善的创新激励机制，在资金投入、公司制度方面都大 力鼓励创新，激发员工的创造力，营造有利于创新的环境。
二、具有创造力的个人具有内在动机，此动机使其面对问题时会从不同的角度思考，并链接 可得的知识与技能，用前所未有的方式呈现其思考并谋求解决问题的新方法。3M 公司的化学 工程师亚特?弗雷就是在偶然的生活细节中发现问题，并利用自己的专业知识以及同事西沃尔 的一项发明，通过知识链接、思路上的转化，产生新的想法，进而发明出利贴便条，并大力 开发，取得空前成功，带来巨大的利润。这也从另一侧面说明了，创造力是将内隐的思考外 显化的过程，新的想法必须透过可付诸实践的程序才是创造力的表现。 案例 5：
索尼公司的成功离不开井深大和盛田邵夫的独具慧眼。20 世纪 50 年代初期，索尼公司的创始人井深大和总经理盛田邵夫在参观位于纽约的西部电子公司时，对该公司拥有专利权的晶体管技术非常感兴趣，非常想拥有这个技术。他们深信晶体管比电子管在技术性能上有优势，认为所有便携式消费电子产品最终都会从使用电子管电路过渡到晶体管电路。于是在 1953 年向西部电子公司购买了晶体管的许可权（这项交易价值 25000 美元——在当时对一个新公司来说是个大数目）。井深大和盛田邵夫对于晶体管技术具有战略性的考虑，为获得持续的竞争 力，索尼公司在成立初期，就确立了技术创新战略，公司在引进技术、开发新产品之际，必须注重开发、培养自己的核心技术。索尼公司认为新技术只要与自己研究、生产活动相关，就应该马上抓住机会，迅速应用到公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。这种成功地引进技术、开发新产品的创新战略使索尼尝到了甜头。在 1955 年生产出第一台晶体管收音机，1957 年生产出第一台微型晶体管收音机后，仅仅在 20 世纪 50 年代，就成功地开发了 5 个日本首创、16 个世界首创的产品，新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创产品。他们把研究重心放在如何提高晶体管的技术性能上，终于使研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破，获得诺贝尔奖。 请试结合以上案例，分析专业技术人员应具备怎样的战略视野。
1.专业技术人员应该培养一定的技术预见能力。技术是在连续不断的积累中发展、日趋完善和高级化的。每一种
特定的技术都有生有灭，都最终被新技术所取代。如蒸汽机车被内燃机车取代，电子管被晶体管所取代。因此，专业技术人员必须具有一定的技术预见的能力，才能在一定程度上控制创新带来的风险。2.专业技术人员应该培养一定的市场预测能力。随着技术的动荡变化，市场的在不确定性也增加，人们的需求也有多样化和个性化。因此专业技术人员必须具有一定预测能力，从加强管理和引导人们的需求等方面着手，拥有核心技术和相对应的创新战略，才能形成竞争优势。3.专业技术人员应该培养一定的把控动态创新系统的能力。创新是一个需要运用多种资源的复杂协同过程，创新过程中会涉及许多综合程度不同的社会单位，包括个人、群体、组织及其集合体，由于之间竞争，利益关系，需要技术人员具有一定的战略视野，培养一定的把控动态创新系统的能力，不断适应新一轮的技术竞争和创新发展。 案例 6：
通用电气的“群策群力”
在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在 20 世纪 80 年代后期发起了“群策群力”活动，意在集中公司内外，上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。群策群力有四个基本目标：建立信赖：让所有级别的 GE 人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意赋予员工权利：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道的更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权利。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任。消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来。建立 GE 新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者。在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过群策群力，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达 2000 万美元。结果是切削钢件的操作时间减少 80%，不仅更快地满足了客户额需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多，做的比我们更好地人。”从 1981 年韦尔奇接管到他退休，通用电气的营业额翻了 4 倍，公司价值由 130 亿美元变成 5000 亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此做出的贡献。
问题：1、群策群力体现了一个什么样的观点？ 2、结合案例谈谈如何实现组织创造力的整合与汇聚 1、群策群力体现了一个什么样的观点？
答：群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。这是一种组织创造力的汇聚。
2、结合案例谈谈如何实现组织创造力的整合与汇聚
答：组织的创造力是在复杂社会系统当中的个体，经由共同合作创造出具有价值且有用之新产品、服务、构想或作业程序。组织创造力的汇聚路径中，有共享心智模式，并以团队学习为切入点，来进行创造性团队文化氛围的构建。
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