企业，用百米的速度跑完马拉松。然后通过反复地向成员传达，才能真正成为全体人员共同目标。
要让我们的目标计划顺利实现，就要把握住经营循环，把握住持续改进，并且让这种经营循环（PDCA）比以前快一拍，我们才能在市场上立于不败之地。商业无非是周而复始地不断重复一些单纯、理所当然的事情。基于这一道理，各阿米巴组织周而复始，认认真真地实施PDCA循环，是艺星永恒的主题。
PDCA中的P是指“计划”、D是指“执行”、C是指“检查”、A是指“纠正”。，PDCA就是按照这样的顺序对：产量、交期、质量、成本、安全进行管理，并且循环不止，周而复始地进行下去的科学程序。
每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着产量、交期、质量、成本、安全管理，经过一次循环，解决了一批问题，水平有了新的提高。
以上5个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的产量就会提高一点；交期就能确保、生产的质量就会提高一点；成本就会降低一点。然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
也就是说其它公司在检讨每月预算和实绩的差距时思考的问题，即对日常业务的反省和新对策的摸索，我们在每天通过单位时间核算表的反馈中就已完成了。
这背后是信息反馈速度上的巨大差距。而这种差距常年累月将造成企业行动和成果上的巨大差距。
但是和一般企业不一样的是，我们要认认真真的实施PDCA循环，决不能流于形式，并让实施PDCA的目的在员工的内心深处扎根、发芽。无论谁，也无论任何理由不实施PDCA或流于形式，都是艺星的罪人。这是阿米巴模式自动运转的第一要义。 “什么都可以商量，质量坚决不允许协商；什么都可以不干，PDCA每天都要循环”顺者昌，逆者亡。
二、阿米巴组合述职：各阿米巴组合每月初召开会议。合长在会议上参照上月计划分析上月实绩，制定下月计划。全公司各个阶层都要召开此类会议。
所有会议的基本宗旨相同，都是分析管理职责的完成情况；分析、反思单位时间核算的实绩；制定下月计划；探讨一些悬而未决的实情。以下是召开会议时需要注意的几点内容：
（一） 切实掌握述职方法及技巧（参看述职条款）。 （二） 传递决策层的想法。
（三） 指导培养各阿米巴组合领导人。
（四） 领导人要提出明确目标。会议上还要讨论如何改善部门利润。此时阿米巴组合领导人要针对各自阿米巴组合的经营目标做出承诺，力求“有言必行”，即在大家面前公开承诺，然后实施。在会议上领导人要围绕具体的指标，阐述所要采取的具体措施。如果领导人提出的目标不符合公司整体的发展方向，则要立即改正。
（五）把确立的目标立即填入下月述职考核及单位时间核算表中。 三、制定月度计划，填写下月述职表：
（一）月度计划是指制定当月的单位时间核算表和当月的管理职责计划。 （二）所得业绩和考核工资挂钩；和岗位股挂钩。 （三）月度计划通过述职来完成。
（四）把上月生产计划；上月生产实绩；上月单位时间核算；当月生产计划；当月费用计划；当月预决算销售额；当月总时间；当月预计单位时间核算写在车间的白板或各阿米巴组合白板上。
（五）其中的实绩数字是月末财务科反馈给各阿米巴组合的。 （六）生产计划是参照销售部门每种产品的剩余订单制定的。
（七）京瓷案例：把四个系的数字都加起来，得出当月全科的预计单位时间核算是5870日元.。科长据此提出当月方针“上个月的单位时间核算是5870日元，为完成年度计划，希望这个月单位时间核算是6000日元。”并且提出“大家一起来想想如何再提高130日元。”
分析了各项数据明细后发现，预计加班时间增加了。科长指出“我希望各系再好好调整一下工作安排，尽量把加班压缩到6小时，实在不行再找我商量”。然后各系在白板上调整了当月预计总时间。
用这个总时间乘上6000日元的预计单位时间核算，得出必须赚取的附加值总额。比较了一下各系提交的附加值总和，发现还必须追加120万日元。
为了提高这120万日元，要么增加生产，要么减少费用。所有员工开始检查订单明细和费用明细。之后切削系主动承诺“通过提高良品率消减20万日元的原材料”。烧结系也提出“尽量争取增加100万日元的生产，但目前只能保证50万日元，剩余的50万还不清楚本月中旬再汇报一下进度”就这样把11月份的单位时间核算定为6000日元。预算最终获得了所有人认可，月度计划制定完毕。
（八）年度计划是制定月度计划的基础：各阿米巴组合就是通过以上步骤在每月的第一个工作日前确定各自的单位时间核算计划。比如制造部门，首先要反思上个月的生产实绩。然后参照销售部门的订单剩余情况制定当月计划。
关于费用，包括从其它部门转过来的公共费用在内，都要一项一项仔细核查，如果发现品质管理或生产技术部门的费用大幅度提高，导致自己部门分摊费用增加了，可以要求其它部门给予解释，直至自己认可。
同样也要核查时间，包括其它部门支援的时间。
这个时候最重要的是要对比一下年度计划，确认到上个月为止累积业绩加上当月的预期，是否符合年度计划的完成进度。
（九）数据都是自下而上汇总起来的。月度计划通常都是自下而上汇总起来的。虽然上级部门也会做出指示，但最原始的数据都是最基层的阿米巴组合根据自己的判断制定的。比如，减弱烧结炉的火力还是空少，都是由现场烧结炉的员工根据当月订单计划和费用计划决定的。计划等于承诺，不负责任的计划无异于自己打自己嘴巴，所以大家都会严肃的处理这个问题。
计划也要按照单位时间核算的格式填写，也就是说考核各级合长的述职表，首先是管理职责，按照原述职条款和格式逐条填写。但原来的业务职责是按照单位时间核算表的格式来填写，并把二表合二为一。
数据不是董事长提出来的，而是由下至上一层一层叠加起来的，因此所有数据都有据可依。这样决策人员也能清晰地看到现场的经营细节，进一步了解数据背后体现的行动措施。无论站在现场角度还是站在决策角度，阿米巴经营都实现了“高度透明的经营”。
（十）每月调整月度计划：所有阿米巴组合对包括费用在内的各项内容进行逐一核查后，自下而上汇总起来形成全公司的下月计划。其实每个月重新调整下月计划非常重要。通过这种调整，可以获得最新信息，提高目标值的精确度，也便于决策层和现场的阿米巴组合领导人准确把握未来趋势，及时采取相关措施，防止出现不可挽回的局面。总而言之，这种调整可以将书面上的计划变成活的管理道具。反之如果仅制定年度计划，虽然省事，但极有可能脱离实际，流于形式对经营判断没有任何帮助。
调整月度计划最大的焦点就是针对上个月的业绩，这个月打算如何改善。换言之，重视的不是目标的绝对值，而是领导人打算在原有基础上进一步提高多少，或是在经营环境恶化的情况下，能把损失降低到多少。
（十一）用发展眼光看待能力：当然，如果总是设定一个遥不可及、不切实际的目标，久而久之部下就会疲惫不堪，丧失信心。反之如果目标偏低，轻而易举就能达到，也不利于企业的发展。尽管如何设置一个合理的目标是个很复杂的问题，但高目标的设定可以促使员工迸发出更大的能量。
有关这一点，稻盛先生主张“用发展的眼光看待自己的能力”。他说：“根据目前的能力判断自己能否做到，这谁都会，但这样我们永远也不会取得进步。只有不断挑战更高难度的工作才能取得划时代的成果。”
11.用表格方式定各班组年计划和月计划： ⑴供应 ⑵模具 ⑶维修 ⑷注塑 ⑸半成品 (6)喷涂 ⑺组装 ⑻成品库 ⑼销售部 ⑽财务部 ⑾生产、后勤部
12.定费程序完毕,进入下一盘点程序。
第五节 定盘点
1.开始：
（1）什么是盘点：盘点是对公司所有物品进行清理和统计。
（2）盘点的作用：它是阿米巴经营模式的基础。盘点要准确，只要它一错后面的一切皆错。所以盘点工作要求认真、认真，再认真，不能马虎。
2.地毯式盘点培训：在盘点前必须进行培训。要求两人以上一组，地毯式盘点。所谓地毯式盘点就是在本盘点区域找一个切入点开始，然后见什么盘什么，盘什么记什么。一个物品都不落，步步为营。
3.划分盘点区域：盘点前合长要为各组划分区域，并责任到人。
4.两人以上一组盘点：每组要两人以上，一个盘一个确认，然后共同查看记录是否记错。 5.盘点时要一一对应，并双重确认：每一件物品必须和账本上一一对应，并由盘点人员双重确认。如果被抽查出错误或盲点盘点人员要接受相应处罚。 6.自查自纠找差错：盘点完毕，盘点人员要自查自纠找差错。
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