加油，而事实上有时没有；又如生产过程中出现的倒卷情况，会导致机台停车，导致停车档、变色、沾污、染色不良影响。 但是设备线人员对此又予以否认。 期、部位、检修结果、检修人员）粘贴于各个机台，并要求检修人员每次检修后进行填写，由机台人员进行监督，每周由挡车工进行检查，对未按要求执行的设备线人员进行考核。 前后道之间未形1、《工序间信息反馈单》上无“放置地点及布车号”此项内容。 在《工序间信息反馈单》上添成良好的团结协助意识，在进行自己工作的同时，也要换位思考：相关工序的人员执行起来是否方便？ 1、从整理运入的色织布，有时需要1、成品验收完布后，由验收两个公司间的壁垒，控管两个公司的高层领导没9
4 找返工布需花费较多时间。 无制度 2、后道反馈人员经提醒要在《工序加一项内容“放置地点及布车间信息反馈单》注明返工布放置号”（见附件二），并规定反馈的地点及布车号（或A字架号），人员填写。 但会忘记填写。 5 车间内布车、木马不足。 无制度 印染厂出布车装运，进行生产。 2、由仓库中运回的织造下机的布员将布车、木马分印染、整理定置摆放。
轴，摊布进行生产时要使用印染2、严禁整理分厂的员工擅自的布车、木马。 待整理结束、成品验收后，空出的印染的布车、木马未能及时运回而被整理分厂占用。 新工较多，例如退煮漂机台总前处理工段操作工有制度，执行的操作技能有待提高。 不到位 共有5人，其中有3人是新工，占比为60%，且未能接受长期的定岗培训，对本岗位所需的必要技能不能很好的掌握。 车间进行培训合格后再交班组，班组再对其进行测评，同时观察1-2个星期，看其是否适合此岗位，若不适合，则进行调岗，对完全不能适合岗位的进行淘汰。 1、适当放宽对大样的颜色尺1、对大样的颜色要求尺度过严。 现有的大样、船样7 的颜色放行流程较花费有制度，执行时间。（见“大样、船样的颜色放行流程图”）。 不到位 度要求，可将其直接交成品检使用印染的布车、木马，一经发现要对其进行考核。 有制定相应管理规定。 对新工的培训方式需改进，并且机台组长不应对此一味抱怨，而要尽自己的职责对新工持续培训 生产部门与业务部门间的矛盾：生产部门主要从质量方面考虑，业务部门主要从交期方面考虑问题，需将二者关系平衡。 10
6 2、大样、船样颜色无法确认的，要验由客户去确认颜色。 由技术主管进行确认，而技术主2、可以将大样、船样的颜色管较忙，经常不在办公室，工艺放行权交给当班调色师，以缩员要花时间去找，此过程较浪费短颜色放行所需的时间，同时间。 时，他们也应承担相应的责任。
（修改后的流程见附件二） 1、坯布送整不及时，导致整理时间短促； 2、车间机台人员不配合，他们的工大样、船样不能按时交货（10.31-11.6共8 有28单未按成品交期完成，其中坯布未送整的22单，投产的6单）。 有制度，执行不到位 资是以产量来衡量的，而大样的数量很小，他们经常跳过计划中的大样做大货； 3、每晚00:00-7:00之间无人跟踪，大样、船样停止运转（次要）； 4、成品验收不及时，成品验收计划安排不合理，没有将当天要与送样员交接的品种排在验收计划内。 找颜色流转卡要花费较多时间，据估计，9 染色领班每天花在找流转卡上的时间为1-2个小时。
1、对生产大样时的产量进行加成计算，例如100m的大样，其产量可计作300m，以提高车间人员的生产积极性； 2、增加一名大样、船样跟踪员，以保证大样、船样的正常运转； 3、成品每天将当日要交接大样、船样排计划进行验收，确保准时与复验员交接。 1、放置一个书架于对色房问题存在多时，且领班早有相应的解决方法，但员工对大样的重要性认识程度不够：没有及时合格的大样就没有客户的生产订单。 无制度 需用到流转卡的人员将其拿走后，放置在某一位置（如机台、化验室），待其他人需用时，就不易找到。 内，将所有的颜色流转卡按顺序排放其上（可用标签注明细化），方便查找； 该问题没能得到2、准备一个流转卡取用记录及时解决，说明本（表），记录内容包括：上下级的沟通存11
取用人、取用时间、流转地点、归还时间。（此记录本（表）用于将流转卡带离对色房的人员填写） 制作颜色标签，粘贴在剥色复染的布的生产流转卡上，加以染色布中剥色复染的（指在染色工段中进10 行的）与正常的白布染色的未进行标识，对后道生产有影响（其强力不同）。 无制度 区分： 标签颜色：橙色 形状：等边三角形（边长为2.2cm） 粘贴位置： 《联发印染生产工艺流转卡》首页右上角 粘贴人：染色工段当班调色师 潮交联、免烫品种11 强力测试不合格经常发生。 工艺技术 1、为原纱、坯布的质量问题 2、工艺的不成熟 在问题，或是领导没能将员工的建议认真思考，并付诸实际。 / 工艺技术的不成熟 12
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