一个班组来共同完成的。成功的绩效取决于有个人决策活动中的相互协调、团队的业绩以及处理潜在危险情况的思想准备三个方面的因素。
团队培训有交叉培训和协调性培训两种方式。交叉培训是让团队成员理练习其他团队成员所掌握的技能，从而为每一位成员做好当某一位团队成员暂时或永久性地离开团队时接着其工作的准备。协调培训则是一种强调如何促使团队成员分享信息，分担决策责任，从而使团队绩效达到最大化的培训方式。协调性培训对于一个民航机组或者一个医疗小组来说显得尤为重要，这是因为，尽管他们却只有分享信息，才能作出关于飞机安全或照看病人以及工作绩效等方面的最有效决定。
团队培训的特殊模式是团队领导培训。团队领导培训是指团队管理者或辅导人员所接受的培训。这种培训内容可能包括：如何解决团队内部的冲突；如何帮助团队协调自己的活动；如何培训其他团队技能等。
地团队培训中，可以利用团队领导培训。团队领导培训是指团队管理者或辅导人员所接受的培训。这种培训的内容可能包括：如何解决团队内部的冲突；如何帮助团队协调自己的活动；如何培训其他团队技能等。
在团队培训中，可以利用课堂讲授或者观看录像的方式来向受训者传播关于沟通技巧的知识，利用角色扮演法或情景模拟法为受训者提供一个练习的机会，从而将在课堂上讲授的沟通技巧通过实地练习进行体会。波音公司就是利用团队培训法来提高波音777客机设计小组的工作有有效性。波音公司一共有250个分别由8~！15人组成的团队，这些团队共同从事电机的设计院工作。团队的成员包括来自不同专业领域的员工需要同时在一起进行飞机的设计工作。同步工程团队要取得成功，团队成员就必须理解他们所从事的工作程序或产品是如何与最终端产品匹配起来的。由于每一架波音777客机都包括数百万个零部件，这种不同领域部门的匹配、组合能最有效地让飞机飞起来。
波音公司的团队培训法的第一个步骤是让团队成员有一个综合性的定位。定位完成之后，团队成员会分别领到自己的工作任务。培训者会在在需要的时候来帮助团队解决各种问题。
也就是说，只有在团队请求帮助的时候，培训者才会出现。培训包括沟通技能、冲突处理以及领导能力等。
研究发现，在培训中比较有团队能够建立相应的工作程序来发现和解决失误，协调信息搜集，加强团队成员之间的相互协作。 C. 行动学习法
行动学习法的指给团队或工作布置一道实际的难题，要求他们制定行动计划，通过实施该计划来解决这一难题。行动学习法一般包括6~30名员工。团队成员中还可以包括客户和销售商。团队的构成有三种类型：在第一种构成类型中，可以将一位与需要解决问题的有关顾客吸收到团队中来；在第二种构成类型中，团队中可以包括一些与需要解决问题有一定关系的跨职能团队成员（也就是说，来自公司其他部门的成员）；在第三种构成类型中，团队由来自多种不同职能领域的员工所组成，他们都集中与自己的职能有关的问题上，但是却共同为解决所发现的问题而做出贡献。例如，惠普公司就采用行动学习法来解决因从巴西进口压缩机而造成的过高关税损失问题。公司各部门员工组成了一个团队来努力研发这个问题，即如何才能很好地执行公司所制订的降低成本以及控制库存的战略。该团队最后开发一套关税损失流程，结果每年为惠普公司节约数十万美元。
行动学习法是一种在欧洲得到普遍使用的培训法。尽管对行动学习法尚未进行正式的评价，但是这种方法却能够实现学习和培训成果最大转化。这是因为它所提出的问题是员工们所面临的现实问题。此外，行动学习法有利于发现阻碍团队有效地解决问题的不正常的动态团队属性。 D. 自我培训
自我培训是指企业鼓励员工利用日常的空余时间各自学习。日本的企业在这方面做得相当好。他们认为这是训练员工的一种经济有效的方法。自我培训教材依懒于明朗、开放的环境，替员工创造容易实现自我学习、自我启发的良好环境。这样做，员工的再培训和持续培训可以说成功一半。鼓励企业员工求上进的积极性，不要施加个人努力，而要帮助他们顺利地成长，
这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是不知不觉中已经在做训练员工的工作了，这正是自我教育在员工训练中的价值所在。
我们经常提到企业承包文化节的建设。那么企业文化建设的关键是什么呢？有效地把企业承包宗旨、经营目标、企业制度等内在的企业精神灌输给企业员工，并使之在员工脑海中深深扎根，这就是关键所在。实行员工自我教育，下载是解决这个关键问题的有效途径。日本松下公司的员工进行自我介绍时，往往一开口就是“我是松下人”。这就是他们把员工的自我教育作为人员有培训的一个重要途径加以重视的结果。
员工自我教育搞得好，一方面提高员工全面素质，有利于员工自身的成长发展；另一方面可以加强员工的团队精神，使员工和企业抱作一团，同生共死。这一点正是许多企业的一大缺陷。从这一方面来看，对员工教育的最本质的目的是改变员工的思想。
自我教育的方式有多种，以下两种易于采用且效果较好：
a) 企业为员工征订一些报刊杂志和购置一些书籍，并定期组织员工交流心得，对其中的
优秀者予以一定的物质和精神奖励，或者把这一活动与员工资金制度挂起来。比如建立评分标准奖励，对员工平时看书读报的心得体会进行考评，根据其数量和质量，将之反映到评分上；再把所评分数折合成某一权数，表明其在资金中所占某种程度的比例，以激发员工进行自我教育的积极性。
b) 鼓励员工接受函授或进夜大班、职校等进修。企业可以考虑负担员工在这方面的一部
分费用。但是，这是有前提条件的，要以员工最后的成绩为依据。如考试成绩为“优”可报销费用80%，“良”报销60%，“及格“报销30%，另外，员工取得的资格证书也是考评的一个依据。资格证书证明员工自学的质量是高的，对于这些付出巨大努力和积极进取的员工，企业完全可以承担全部费用。这样做，同样会极大地激励员工自我教育的积极性。
(四) 敏感性训练法
敏感性训练，又称“T小组“（T代表训练）、”恳谈小组“或者”“领导能力训练”，这是一
种有争议的主管人员培训方法。敏感性训练的目标一般包括：使个人能更好地洞悉自己的行为，明了自己在他人心目中的“形象“，更好地理解群体活动过程，通过学习群体活动培养判断和解决问题的能力。
缺少议事日程和指导是敏感训练的总特征。人们朴素地相互交流，并从培训工作者和小组其他成员那里获得对自己行为的真实反馈。小组成员的反馈可以是坦率的、直接的：“吉姆，我认为你是个骗子。“吉姆可能接受这个评语，并且决心改变其行为，但也可能感到受了伤害并退出小组。T小组可以引起人们的忧虑的担心，但管理得当的话，会促进全作和互相支持。对敏感性训练的批评有：（1）有些人要吧在心理上受到伤害，因为种种原因他们受不了这种挫折；（2）敏感性训练也可能侵犯人具隐私。由于群体压力动力的影响，参与者暴露自己的程度很可能超过原先的打算；（3）一些培训工作者可以不适于指导容易引起感情冲动的课程；（4）对于这种敏感性训练有素的结果是否切合实际仍存在疑问。
尽管研究人员和观察者说明了上述问题，仍有许多企业在培训工作中使用T小组。下列的准则助于减少潜在危害，提高培训的效果： 1) 自愿参加T小组；
2) 筛选受训的人，不让那些容易受到伤害的人（如受不了别人批评的人）参与这种训练； 3) 慎重地评选培训工作者；
4) 应该对有可以有参加培训的人在参加训练之前介绍训练的目的和方法； 5) 应该在敏感性训练之前确定培训的要求和目标。 (五) 交往分析法
交往分析法起初只是一种心理治疗的方法，而后来它成为企业用来改善人际关系和沟通的一种有用工具。最近，这种法已经与管理工作直接地联系起来。
尽管交往分析法同时考虑感情和智力两个方面，但侧重点则是理解人的行为不端的合理过程。它通常由以下几个部分组成：自我状态，强调自己；人们之间相互作用的分析；利用时间的方式；就对待他人“行“或”不行“的态度来看人们的生活方式。其中，前两个部分即自我
相关推荐：
loading