规模的两难选择
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大规模： 富足的资源和规模经济是许多参与全球化竞争的组织必备的条件。只有空中客车那样的大企业才能制造出A380飞机
大型组织拥有的资源可以在困难的时期成为支持经济和社会的力量。汶川地震台塑集团捐款一个亿 。
大企业往往呈现出高度的复杂性。复杂性能使组织拥有大量的职能专家，他们能完成复杂的任务，生产出复杂的产品。
大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。
管理者会乐意加入这样的企业并预期自己获得像20世纪50、60年代的“组织者”那样的职业生涯。这样的组织可以为员工提供稳定的就业以及提薪和晋升等机会。
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小规模：一种对立的观点认为小的就是美好的。全球经济中成功的关键，是要能在瞬息万变的市场中保持灵活性和应变的能力。小型组织在需要快速应对顾客需求及环境和市场条件时能显示出巨大的优势。
通常来讲，大规模并不等同于好的业绩。大型公司可能会失败的一个原因是管理高层远离了他们经营的核心业务，一些重要的战略如兼并、扁平化都没有得到恰当的实施。 尽管许多公司的规模在不断增大，但是美国以及世界上其他大部分发达国家的经济活力却取决于小型和中型的公司。在美国，大约有l500～1700万家小型公司，它们提供了相当大比重的产品和服务。
服务业的迅速发展使组织的平均规模缩小了，因为，绝大多数服务业企业都力争在小规模经营中更好地为顾客服务。 小型组织实行的是一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，因而有助于激发创新精神和创造力。员工在小企业经营中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入 。
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大企业与小企业的混合体
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小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从而成为大型的组织，这是一个悖论。
小企业可能成为其自身成功的牺牲品，因为伴随着企业的成长壮大，它可能会转向注重纵向层级的机械式结构，这样就孕育出了许多的“组织者”而不是创业者。
解决这一问题的途径之一是通用电气公司董事长杰克·韦尔奇所称的“大企业与小企业的混合体”结构，也就是将大型公司所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性相结合。
通过将大公司重组为若干小型公司，像强生就获得了小企业的思维模式和经营优势。强生实际上是由204家独立经营的企业所组成的群体，强调分权化和减少层级 。
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2组织生命周期
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生命周期这一概念为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。
所谓组织的生命周期(1ife cycle)，就是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。
生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。
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