组织生命周期的四个阶段
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创业阶段：组织诞生之初的经营重点是创造出一种产品。创业阶段的危机：对领导的需要。 聚合阶段： 如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。聚合阶段的危机：对分权的需要。 正规化阶段：涉及规则、程序和控制系统的建立和使用。正规化阶段的危机：文牍主义盛行。 精耕细作阶段：克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。精耕细作阶段的危机：需要再创活力。
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规模 大
1. 组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中，不具有行政式机构的特征。 2、人员之间的往来是经常的，但却是非正式的 3. 速度与灵活是关键 4. 跟着市场跑 5. 管理遭到鄙视，组织建设与管理不重要
第一次危机: 领导危机 决策者困惑 小
1.通过创造 性的成长 年令
小
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创业阶段的危机：混乱，对领导的需要。
组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。
然而，他们可能更倾向于将精力投入到产品的生产和销售中，或者开发新的产品和服务。
当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更胜任管理工作的得力职业管理者。
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规模 大
1.组织变得正规,明确，正式的职能体系和部门建立起来 2.开始使用较正规的激励 3.组织更加等级化，业务分工更加细化 4.决策权和处事权分离,做事情的人被定义
为职能方面的专门人员,但没有自主决策权 第二次危机: 自主危机 第一次危机: 领导危机 中基层的困惑 2. 通过指导 的成长 1.通过创造 性的成长 小
小 大
年令
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聚合阶段的危机：不能做主，对分权的需要。 如果新的管理层成功地进行了领导，低层级的员工们逐渐发现他们受制自上而下的强有力的控制。 下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一份自信。从而要求更多的自主权。
而凭借强有力的领导和愿景来激励从而取得成功的高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。
高层管理者希望确保组织的各个部分都协调运作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能协调和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。
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