规模 大
第三次危机 文牍主义 第二次危机 自主危机 1.运用预算控制法等组织手段 2.高层管理主要管政策和例外管理 3.企业扩张加剧，高层关注新的事业 组织（分厂，分公司等） 4.来自上层的沟通减少和低质量 高层(总部)的困惑 第一次危机: 领导危机 2. 通过 指导的 成长 3.通过分权的 成长 小
1.通过创造 性的成长 小 大
年令 16
正规化阶段的危机：控制危机 ，文牍主义盛行。
?分权后，高层觉得不好控制组织。
?在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理者可能会对参谋人员的介入表现出极大不满。 ?创新可能受到束缚。组织看起来过大、过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。
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第四次危机 规模 1.制度创新,如期权激励等 大 2.强化总公司的协调功能 3.把产品集团当作利润中心，新 第三次危机 型考核 文牍主义 第二次危机 自主危机 创新活力 共同困惑 3.通过 分权的 第一次危机: 领导危机 2. 通过 指导的 成长 4.通过协 调的成长 成长 小 1.通过创造 性的成长 小 大
年令 18
精耕细作阶段的危机：官僚主义，需要再创活力。
?当组织成熟后，可能会变得越来越官僚，步入暂时衰退的时期。
?这时的组织可能不再适应其环境，或者变得行动迟缓，过于行政化，因而必须经历一个重塑和创新的过程。
?可能每10～20年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。在这一阶段，通常需要更换高层管者。
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? 危机 规模 大 1.以合作为基础的文化 2.矩阵型组织的建立 3.全面持续的学习与培训 4.简化各种制度，取而代之的是管理者团队和任务小组 第三次危机 文牍主义 第四次危机 再创活力 5.通过合 作的成长 4.通过协 调的成长 第二次危机 自主危机 第一次危机: 领导危机 2. 通过 指导的 成长 3.通过 分权的 成长 小 1.通过创造 性的成长 小 大
年令 20
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