息，避免个别人的判断失误，2）少数服从多数，防止个人滥用权力。3）委员会成员地位平等，有利于沟通和协调，4）有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。其缺点：耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决。手某人或少数人主导。从众观现象或折中调和。责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。
委员会制设立的目的：集思广益，提高决策的正确性。集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力。加强沟通，了解来自各方面的意见和建议。鼓励参与，激发决策执行者的积极性。
设立委员会制需要注意的问题是：审慎使用委员会，选择合格的委员会成员，委员会的规模要事宜，发挥委员会主席的作用，提高委员会的运营效率。
（六）团队结构及优缺点：指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。优点：每个成员都明确团队的工作并为之负责，具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息。协调工作。团队能够给顾客提供更卓越的服务。其缺点：小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性。稳定性差，团队必须持续不断地注意管理。团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。
团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：小型组织（以团队作为整个组织形式），大型组织（以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板）。
团队结构的特点：具有共同的目标，与组织目标密切相关。具有自主决策权，要承担活动的全部责任。团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，是相互作用的群体。团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。
第八章 人员配备
人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。
（一）人员配备的概念:是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。
人员配备的主要任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。
（二）人员配备的特点：1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。2）人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最复杂的环节。
（三）人员配备的过程：1）人力资源计划（步骤包括评估现有的人力资源，评估未来所需要的人力资源，制定一套相应的方案，以确保未来人力资源供需的匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，具体明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等，并能为工作评价、人员招聘、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等提供依据）。3）招聘与甄选。4）培训与发展。5）绩效考核。6）奖励与惩罚、调职。
（四）人员配备的原则：因事择人，因才使用、动态平衡。 主要涉及人员的招聘、甄选、培训与绩效考核四个方面的内容。
（一）招聘：是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。
招聘管理人员的标准：1）与组织文化相适应，2）德才兼备。3）决策能力。4）沟通与合作的技能。5）创新精神。
招聘的方式：外部招聘与内部招聘。
外部招聘的优缺点：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。可以平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。人才现成、可节省培训费用。缺点：进入角色慢、缺乏人事基础。对求职者无法深入了解。影响内部员工的工作积极性。外聘人员缺乏对企业的忠诚。
内部提升的优缺点：了解全面、准确性高。可鼓舞士气、激励员工、增强员工对组织的忠诚。有利于迅速开展工作。使组织培训投资得到回报。招聘费用低。缺点：来源局限、水平有限。近亲繁殖。内部竞争、引起同事不满。
招聘的程序：招聘计划阶段，寻求候选人，候选人甄选，选定录用，检查评估。
（二）甄选 ：指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。
甄选的主要方法：1）申请表分析，2）资格审查，3）测试、面试及情景模拟。
甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试、标准化面试、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、个人资料核实、人员录用的过程。
结构化面试：是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
（三）培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力】工作行为和工作绩效而进行的有计划的有针对性的学习活动和过程。
培训的目标：1）掌握新的知识和技能。2）发展各方面的能力。3）形成统一的价值观。4）增强员工之间的信息交流。
培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训。
岗前培训的主要目标（职前引导）：使员工学习和掌握基本的工作方法和程序，帮助员工建立工作中的合作关系，使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。
在职培训的特点：与工作直接相联系，受训者臵身于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简单易行，节省费用。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。设臵助力职务和临时职务代理。
脱产培训的优缺点（离职培训、脱岗培训）：比较系统、正规、有深度，培训效果好，尤其适用与管理领域和专业领域的培训。缺点：会在短期内影响工作、培训成本也较高。
脱产培训的方法：有课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。另外，基于计算机和网络的培训不断得到广泛采用。
（四）绩效考核：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组织的工作及业绩的一种正式制度。
绩效考核的意义：1）为决策提供重要的参考依据，2）为组织发展提供了重要的支持。3）为确定员工的工作报酬提供依据。4）为人事调整提供依据。5）为培训提供依据。
绩效考核的程序：确定绩效 考核目标并确定考评内容。确定考评责任。评价业绩。考评结果的反馈和备案。
绩效考核的方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法。现代的绩效考核多采用目标管理法。360反馈。
第九章组织变革
组织一经确定并不是一成不变的，由于受各种因素的影响，组织需要进行变革以适应发展的需要。
组织变革：是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的动因：1）外部动因：宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变、全球化。2）内部动因：战略的调整、设备引进与技术的变化、员工受教育程度的提高、组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性。
组织变革的内容：1）人员变革（工作态度、期望、认知和行为，重点是组织成员间在权力与利益等资源的重新分配），2）机构变革（组织设计、权力分配、分工与协调），3）技术变革、4）组织文化变革（核心是确立新的价值观取代旧的落伍的价值观、往往难度最大、时间最长）。
组织变革的过程：1）.解冻（主要任务：发现变革动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图、明确目标方向、形成变革方案），2）变革（养成新习惯、进入新状态，分实验和推广俩个步骤），3）
再冻结（巩固新习惯，强化新成果）。
组织变革的阻力：1）对不确定性的恐惧，2）对可能失去利益和权利的恐惧，3）保守的组织文化，缺乏竞争的市场环境。
当代组织变革的新举措：开诚布公地与员工沟通，让员工参与到变革当中，利用成功的变革模式，减少不确定性（减少谣言），谈判（满足一些人的利益、必要的妥协）。
变革：是破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除阻力的过程。 组织变革是由一系列环节构成的，在整个过程中均会存在阻力。
当代组织变革阻力的方法（措施）：组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织协作团队化、大企业内部的“小企业化经营”
第十章领导
领导与管理不同，领导有自身的要素与特征。
领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。
领导者的作用：协调作用、指挥作用、奖励作用
领导者影响力的来源：来源于组织、来源于领导者个人（法定权、奖赏权、强制权、专长权、个人影响权）。
个人影响权：是真正取得正式权利的客观基础，又是加强正式权利的重要条件。 奖赏权：指决定提供报酬、奖赏的权力。
领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目标。
领导活动的基本特征：权力、责任、服务。领导活动就是权力、责任、服务三统一，权力是手段，责任是内容，服务是核心。
管理和领导的不同：首先，从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多是建立在个人影响力、专长以及模范作用等基础之上。其次，从功能特征上讲，管理强调计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定目标。领导强调提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，通常关注意义和价值以及所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从作用上讲，管理比较注重细节，手段、技术、过程，追求条理、程序和规范性。领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和发展，侧重人为目的、结果和艺术，追求创新、变革、突破。
领导理论主要是研究什么样的领导是有效的，由于研究角度不同，形成了不同的观点。 领导特质理论：侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征，试图探讨一种有效的
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