制造公司，注册资金8000万，成立已经十年，因业务发展需要，经南京市有关部门批准，诚邀有志之士加盟，共创未来。国际贸易主管2名，要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上实际工作经验，良好的沟通能力，具有相关行业经历者优先考虑。 问题：
（1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？
（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？
问题： （1）目前有哪些招聘渠道，你认为哪个最有效？小张在《扬子晚报》刊登招聘广告是否合适，为什么？
答：招聘途径有两种：内部和外部招聘。 内部招聘的方法主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的员工。外部招聘的主要有渠道 a) 人才交流中心 b) 招聘洽谈会 c) 媒体广告 d) 校园招聘 e) 网上招聘 f) 员工推荐 g) 人才猎取。在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。但由于本次招聘时间紧，只有 5 天，不是很合适。 由于是急需懂业务又会外语的商务人员，可以考虑内部招聘和联系人才交流中心相结合的方式。
（2）小张设计的广告内容是否合理，为什么？如何修改？
答：不是很合理，要求不购具体明确，无招聘时间要求和待遇。 诚聘： 南京某摩托车制造公司是一家集设计、生产、销售为一体的大型民营摩托车制造公司，注册资金 8000 万，成立已经十年，因业务发展需要，诚邀有志之士加盟， 共创未来。 拟招：懂摩托车贸易业务，有英语沟通能力良好的商务人员 2 名。 月薪：XXXX+差旅补贴 要求如下：国际贸易专业大学本科以上学历，三年以上国际贸易实际工作经验，英语 6 级或以上，能长期出差，具有相关行业经历者优先考虑。 请应聘者在 X 日前将个人简历寄送到本公司人力资源部。
案例4： A公司的培训问题（爱家公司）
A公司是一家中型民营食品制造企业，经营状况良好，规模越来越大。2008年5月至2009年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其原来从事的职位及本企业需求，通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。
小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进入A公司后，卖了快半个月的酒，自己的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件，发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。
由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的？”小陈一想，今年招的本科生里好象也没有财会专业的。没有为什么不招呢？小陈不解。
将近一年过去了，哪里有需要，一时调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，只不过没有销售的提成（反正他的提成也不高）。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了，但他还是一心想着他的法律。他发现公司始终把销售放在特别重要的地位，而且，与他一道来的走了好几个，公司一直在招人，又一直在走人，小陈也不仅为自己的前途打算起来。
根据所学知识回答下列问题：
1、 A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给
出你的见解。
2、 A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。
1、 A公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。 答：我觉得不可行，没有达到预期目标。
对于本案例，感觉的他们的培训没有针对性，实施起来比较混乱，对小陈的培训感觉不像做培训而是让小陈打杂。解决方法：两个方面入手：1、职位的需要，认真按照职位说明书的内容，对本岗需要的技能设计培训内容。2、人职匹配的要求：按照职位所必备技能的同时，结合员工本人的兴趣，个人特征。已经掌握的技能有的放矢来做。结合人力资源的理论：人力资源的目的是培养何造就能把知识何技能有效转化为生产力的转化为利润的“能人”。企业人力资源的所有工作都是为此核心开展的。我觉得该公司的问题如果要从根源上分析，应该是老板的问题，一个公司老板对人力资源工作的理解重视很大程度上决定了这个公司人力工作的有效与否。我认为该公司最大的问题就是人力资源规划问题，在没有基于公司实际情况为基础的人力资源规划，导致了招聘思路的严重偏差。企业招人，HR招人，我觉得最重要的是要招到企业最需要的人，最符合企业实际需要的人。学历很重要，但不能光看学历招人，不根据企业的实际需要招来那些本科、硕士，甚至更多高学历人员。造成了人才的极度浪费。而在人招来之后，企业又没有系统的人才进入培训系统，新人不能很快很好的了解企业、融入企业、认同企业。
2、 A公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。
答：我觉得关键症结在于人才没能合理的分配到其擅长的岗位上去，专业上张冠李戴！比方说学法律的，就应该分配到法务岗位，学营销的就应该去销售部门，学会计的就应当去财务。该公司胡乱的安排岗位，造成了严重的人才损失。就小陈的际遇来说，爱家公司的人力资源管理至少存在下面几个方面的缺乏： 1， 缺乏人力资源管理理念。对人才、人才标准、人力资源、人力资源管理认识模糊。 2， 缺乏人力资源规划。岗位设计职责设计职权设计以及岗位素质能力等模糊。 3， 人力资源体系存在重大漏洞。
我觉得招聘、培训、以及用人、考核都是相互联系环环相扣的，并彼此为条件地为相互做输出和影响相互之间的决策。比如考核可以为招聘做结果输出而影响企业的用人标准，而培训的结果输出也可以为招聘做决策并影响企业的录用标准等。
案例5：某机床厂的辞退方案
某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足，企业近六年来第一次发生亏损。B厂长召开厂长书记联席会议，决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从根本上增强企业的竞争力。
B厂长与两位副厂长协商后，从如下几个人开刀。
1．女工H，刚休产假5个月，差一个月才上班，但突然接到厂办公室寄来的辞退单，她感到十分意外，去电话询问，厂办副主任回答：“这是厂里的决定。”H问：“为什么辞退我？我犯了什么错误？”对方答：“你没什么问题，厂里想减人，所以??”。
2．E工程师，56岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力。而且要求晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三，决定辞退他。
3．W技术员，36岁，中专毕业生，业务上很钻研。最近，他在工作中与同事发生意见分歧，而W的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人，为了整体利益，厂长请W技术员另谋高就。辞退后，厂长亲自出马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时，厂长采纳了W技术员的合理化建议。
4．L，37岁，车工，15年工龄，技术熟练，工作出色，多次被评为厂级先进。一次连续工作上夜班时，不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好出院后，他接到辞退书。厂长说：“你已不适合在一线工作了，另找厂家吧。”
第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说：“既不合法，又不合理。”有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了，辞退这些人，看似不合理，但有利于工厂的安定团结，有利于提高工作效率，有什么不好？
请根据所学知识回答下列问题： 1、该辞退方案有什么问题？
2、你该为这个厂长提供什么样的建议？
1、该辞退方案有什么问题？
答：我觉得这个辞退方案没有人性化，不合理。甚至不合法。比方休产假回来后的女职工，仅仅多休了一个月的产假就借此把人给裁员了，毫无理由。另外女职工享有生育日后一年的哺乳期，在哺乳期内，不得辞退。辞退该职工，也是违法的。E工，该厂对其不念及功劳，在没有利用价值的时候，就把该职员辞退，缺乏人性，毕竟张工在该厂工作奉献了一辈子了。可见该厂领导对职工的贡献不予重视和尊重，唯利是图，严重伤害企业文化，对在职的职员也播下了对该厂不再信任的种子，也有导致有才之士纷纷跳槽赢得职业归属感的可能。W技术员，虽然厂长采取了他的意见，但是还是裁了他了，可见厂长还是不能正视员工的创新，害怕搅乱了厂里的大流，思维比较老化。至于L，完全可以反映厂里领导对有贡献的员工因公负伤后的冷漠与无情，这个辞退原因，很可能会导致留下来的职员不再爱厂如家，不再积极工作，消极怠工。辞退因公负伤职员，也是不合法的。于情于理于法，都说不过去！
这一系列的辞退方案，反映出厂里领导对法律的不削，对曾经有很大贡献的员工，而如今不再有价值的那类人的不尊重，冷漠。这一问题可以导致厂里留下来的有才之士纷纷跳槽，极大的影响到该厂今后的发展，甚至于没有发展而倒闭。
2、你该为这个厂长提供什么样的建议？
答：我觉得，对于老职工，他的技术或者思维是落后了，但是为厂子效忠了一辈子，贡献了一辈子，应该给予他人格上的尊重和对他的劳动价值上的肯定，不能辞退。休假回来的女职员，辞退她，是犯法的。W技术员，对他的安排的确有人情味，但是，该技术员是一人才，就这样为了厂里的大流，给损失掉了，很不值得，企业的生命在于创新，也就是说厂里领导把企业的生活源泉给阻截了，后面还有谁愿意提出创新与改革呢？李卫东，也存在违法的因素，另外还很不念情分，这会让在职员工没有归属感，可以把该职工安排在师傅的角色上，带徒弟，指导技术，这就大大提高了其他同岗位员工的技能，提高效率，增创利润。
案例6：绩效面谈
B电气公司，规模较大，效益也不错。该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。评估的方法是公司将评定的表格下发给各部门的经理，由他们对下属的每个员工进行评估，公司不限定具体评估方式，而由各部门经理决定。
Z先生是B电气公司的销售部经理。在绩效评估期间，他总是与下属的每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况和他对他们所做的评估，这样员工就能清楚地了解到经理对自己是如何评价的。Z先生评估的方式十分有效，一来可以为员工找到需要改进的地方，同时他可以帮助他们改进工作。但从去年开始，他的评估方式开始出现了问题：在他第一次与配件分部的主管小N进行绩效评估面谈时，他发现小N的抵触性很强，不接受任何批评。
小N是一个能力很强的管理人员，Z先生不想失掉他，但Z先生在对他进行绩效评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面几乎没有任何的改进，因此，今年Z先生想换一种绩效评估方式。评估方法是员工对自己的评估即自我评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评估会面的前一周，他发给小N一份绩效评估表，让他自己填好并在会面时带上。到了会面的那天，小N来得很准时，Z先生看了看小N对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
根据所学知识回答下列问题
1．如果你站在B电气公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？ 请结合你学习人力资源管理知识作出分析解释。 2．Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理论给予你的看法。
1．如果你站在B电气公司销售部经理Z先生的立场，你将如何把握与小N的这次绩效评估面谈的过程？ 请结合你学习人力资源管理知识作出分析解释。
答：首先，小N显然认为现在的工作岗位对他而言是大材小用，但具体原因是什么，也不清楚，也许是高估了他自己。我觉得面谈的时候应该气氛不能太浓重，这样沟通起来更容易点。其次，面谈的目的要明确，要知道小N的想法，然后指出绩效评估的作用，对今后晋升等方面的积极意义等，这些要讲清楚。因为小N比较态度强硬，甚至傲慢，但又是一人才，所以对他说话的方式要温和些，委婉的指出他的不足，告诉他暂时还没晋升的原因是什么？督促他为晋升而改进自己。最后，还要重申，小N对公司的重要性，公司很重视这个人才，会有很大的晋升机会的。
2．Z先生为了小N这一特定员工而改变他的绩效评估方法，这一举措是否合适？ 请结合人力资源管理理
论给予你的看法。
答：绩效评估的方法并非一成不变的。Z 先生用自我评估来补充原来的评估方法是明智之举，但如果只是为了某一个人而改变整个部门的绩效评估方式，是否可行还是要看这个特定员工情况是否具有普遍性或者潜在的普遍性，还要参考，改变的方式是否对原来方式的提高和改进有帮助，是否会造成评定的新老标准相冲突。
补充案例1：加薪，为何令所有人不满
仙人掌酒楼坐落于N市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗的川菜。由于生意兴隆，老板吴光明决定扩大餐厅的规模。为增加人手，吴光明通过一家人才中介机构聘请了12名员工，其中两名是40岁以上的当地下岗妇女，吴光明让她们给厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，月薪1500元。其余的10名员工都是20到30岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月薪1300元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的开餐费、小费也会是一笔不小的数目。
装修一新的仙人掌酒楼再次开业后，吴光明却发现来自员工内部的矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨房这么辛苦，每个月却只能拿1500元的定额工资。在燥热又不能通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在开餐费、小费中赚了多少钱，这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化程度上要比厨房帮工优秀得多。
吴光明在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通过加薪来解决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪200元，服务员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但是，不久吴光明发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨房帮工的积极性并没有改观；第二，服务员因老板只给他们加了100元而心存不满，甚至有一两个还因为打听到别的餐厅月薪2000元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满情绪，第四，这是令吴光明最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里外不是人！于是他不断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问题究竟出在哪儿？ 请根据所学知识回答下列问题：
1、 试分析引起仙人掌酒楼员工内部矛盾的原因。
答：从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿1500 元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪 1300 元，还可以得到不少小费。但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感 觉到薪酬不公平。
2、试分析仙人掌酒楼加薪导致所有人不满的原因 。
答：加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。帮工的积极性没有改观是因为没有建立起激励工资。服务员不满是因为外部不公平。厨师不满是源自帮工和服务员的岗位工资提高使他产生自己所得与付出不符。 3、请你向仙人掌酒楼老板提交一份如何加薪的建议。
（1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。
（2）要有合理的薪酬体系。要有分层分类的薪酬体系；薪酬要与业绩挂钩。
（3）薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效工资，对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多少。服务员实行岗位工资加绩效工资，对其加薪依据岗位变化和服务达标程度进行加薪。帮工实行计时工资。以上三类人员的薪酬均要考虑与外部的公平。
补充案例2：加班
广东某公司是一家上市的企业投资的全资子公司。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条生产线、四千多名员工的生产厂家，成为广东出口产值百强企业之一。
公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为2500元，各种补贴总额在500元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与广东其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右，加上其他补贴，月收入约4500元，加班费固定，多为15元/小时，甚至没有。 公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出工业区，极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。
厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不准加
班”。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理也提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班100小时，工程师 每月80小时，高级工程师每月50小时。
新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。 问题仍然没有得到解决。
问题： 1、该公司加班费问题的症结何在？
答：看了案例后，“每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。”
可知，员工还是有很大成分在混加班费的。我觉得问题出在首先没有针对各个岗位，结合工作量和工作难度分析大致的工作时间。比如说，行政人员，一天实际工作时间分析出来是6小时，那就按照六小时计算，严重超出者就属于不能胜任该职位的员工，就将其调离岗位或者降低奖金，甚至于待岗查看。或者加班时间多的员工在考核中得分不高，因为工作效率低，考核影响加薪、职位的提升、奖金的发放等。对于工作拖拉，非要等到下班后，利用加班时间做工作的人来说，他的直接领导也要受到经济，职位上的消极影响，属于领导失职，没能合理安排属下的工作难度、工作量。
其次就是允许的加班时间太多，对员工构成了极大的诱惑，如果仅仅按照劳动法规定的每月不超过36小时算的话，获取的加班费并不是很诱人，职员也不会拖拉工作，下班后混加班费了。 2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的？ 答：（1）用人单位应当严格执行劳动定额标准，不得强迫或者变相强迫劳动者加班。
（2）用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过 1 小时。因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。
（3）用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日。对企业违反法律、法规强迫劳动者延长工作时间的，劳动者有 权拒绝。
3、请提出一个可以解决该公司加班费问题的合理方案？
答：我觉得解决的方案就是结合工作量和工作难度给各岗位职员分析制定出大致的工作时间。超出严重的职员属于不能胜任该岗位的员工，要有不续约、调离岗位、降低奖金等措施的实施；另外对加班时间多的员工，他的直接上司也要受到相应的处罚，比方，影响升职、加薪、奖金等，因为他作为一个领导，没有合理安排下属的工作任务，属于失职。还要结合劳动法规定，不能超过所规定的加班时间，每月36小时，这样，对员工的利益诱惑力就大大降低，为了这些许的加班费，还不如白天提高工作效率，准点下班。
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