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《管理会计学》
程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。
国有资本金效绩评价规则是以中国特色而建立的企业评价绩效标准。其借鉴了国外的绩效评价的优势，结合我国社会主义市场运行的独特因素，参照了各方面的评价指标，力图实现多层次，多角度的互补，以满足我国经济发展的需要。虽然在评价绩效中融入了非财务评价指标，但对其重视程度还是比较低，不太利于长期的规划和实施。
经济增加值法(eva)作为一个综合性较强的财务管理体系，从宏观上着眼，以实现股东的最大利益化为最终目标，基础在于拥有强大的会计信息系统支撑，对企业运行过程中财务上所产生的各种数据进行整合、整理、分析，从中得出结论。它有别于平衡计分法，更适合应用于像企业这样的盈利型机构，特别是上市公司，效果更为有效。经济增加值法(eva )的理念主要是认为企业自身股东也占用一定资本，而在考虑最终企业经营效益的时候，股东资本也是要考虑其中的。用一个简单的比喻来描述，如果公司的管理和制度是公司的“最高宪法”，那么经济增加值法就是监督其行使的“警察”，是企业在衡量自身以及各方面因素的“标准”和“参照手册”。
（2）结合案例解释运用平衡计分卡进行绩效评价的优点
平衡计分卡的运用实现了业绩评价与财务目标的结合。企业战略体系是多层次的,要实现企业战略,首先要将其转化为具体的战略目标。企业的财务战略属于部门性战略,财务指标自然是描述企业战略的主要目标,同时也是企业其它三个方面非财务指标的出发点和归宿。万科公司在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时,又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。从案例描述中可以了解万科公司通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价将公司战略转化为具体目标和评价方法。
平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟。实施战略的第一个障碍是无法让员工理解和支持企业战略,以及如何使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来。从万科公司的平衡计分卡的设计上，我们可以发现从制定起就注重各部门之间的协调和沟通,它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下
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交流的机会,使各部门在如何实施战略上达成共识。
（3）根据案例的启示，如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务 下面给出平衡计分卡的实施程序及方法仅供学员参考：第一，运用诸如SWOT分析、目标市场价值定位分析等方法进行分析研究，通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，从全局上掌握企业真实情况，为企业总体战略的确定提供可靠的依据。第二，基于以上分析结果确立企业远景和战略时，战略规划一定要简洁明确，对企业各个部门来说都具有现实的意义，保证每个部门都可以采取一定量化指标去实现企业的远景规划。第三，根据企业的战略绘制企业的战略地图。第四，建立专门工作小组诠释企业的远景和战略规划，根据企业的战略，从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体战略绩效目标。第五，根据四类目标提出各个部门具体量化考核指标。第六，加强企业内部的沟通与宣传教育，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全员中进行深入地传达和解释，并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级单位，乃至基层的每一个员工。第七，确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，通常使用数字、比例等来定义。第八，为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作，如完善人力资源信息系统，加强定编定岗定员定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发，等等。第九，定期汇报企业各个部门的绩效成果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，及时对相关考核指标做出调整，必要时遇到重大问题，经过决策层、管理层的认真研究，也可以对战略做出相应调整，建立持续的管理机制。
（4） 房地产企业在运用平衡计分卡设计绩效评价系统时应注意的问题 首先，应制定符合企业自身特点的模式。不同的房地产企业面临的竞争环境不同，需要的战略也不同，为此应设定不同的平衡计分卡目标，不同公司的指标之间的相关性不同，相同的指标也因产业不同而导致作用不同，如果盲目模仿或抄袭其他公司，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。所以企业应该根据自身的实际情况建立平衡计分卡指标体系。
其次，应提高对企业管理信息质量的要求。我国的企业管理基础相对薄弱，
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信息的精细度与质量的要求度不够，导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或是使一些看似合理的指标无法快速有效准确的统计，难以有效衡量企业的经营业绩。因此在平衡计分卡体系的推行中房地产企业应同时重视传统财务管理的加强和企业管理流程的提高。
再次，应正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。由于平衡计分卡系统的实施和效益产生的过程往往需要很长的时间，并不能立竿见影，所以在实施平衡计分卡时一定要认识到，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，是可以从财务指标中收回的。这就要求企业在实施平衡计分卡时要将眼光放得更长远。
最后，应注重企业战略规划。大多数房地产企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略规划缺乏稳定性，需要不断调整。平衡计分卡是以战略管理为中心的重要管理工具，其有效作用发挥是建立在战略成功规划基础上的。它更多地体现战略实施的工具作用，是需要战略规划的有效性为前提的。房地产企业要使其充分发挥作用，应努力使战略规划合理并保持稳定性，否则将导致事倍功半甚至使整个管理陷入混乱。
四、教学组织方式
1．问题清单及提问顺序、资料发放顺序
本案例讨论题目依次为：
（1） 平衡计分卡与传统绩效评价方式的区别？ （2） 平衡计分卡有哪些特点？
（3） 本案例中万科公司平衡计分卡的设计是否合理？是否存在问题？ （4） 平衡计分卡适用于何种企业？
（5） 如何构建平衡计分卡为企业绩效评价服务？
（6） 房地产企业在应用平衡计分卡设计绩效评价系统时存在哪些问题？ （7） 平衡计分卡是否存在局限性？如何应对？
本案例的参考资料及其索引，在讲授有关知识点之后一次性布置给学员。
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2．课时分配
（1） 课后自行阅读资料：约3个小时
（2） 小组讨论并提交分析报告提纲：约4个小时 （3） 课堂小组代表发言、进一步讨论：约2.5个小时 （4） 课堂讨论总结：约0.5个小时
3．讨论方式
本案例可以采用小组式进行讨论
4．课堂讨论总结
课堂讨论总结的关键是：归纳发言者的观点；强调重点及亮点；提醒大家对焦点问题或有争议的问题进行进一步思考；建议大家对案例素材进行扩展并深入分析。
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