3、能力业绩二维表：上级领导评价
六、人才培养体系的实施 （一）人才培养机制
目前，集团关于人才培养的体系已经相对健全，应予肯定，主要通过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和业务水平得到提升，具体包括以下几个方面：
1、培养导师制：实行一对一教练式培养，在专业方面或职业发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度。
2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。
3、轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；有利于培养通才管理干部；培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失。
4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少人才流失；明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；逐步形成自动自发提升个人能力。
5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方式培养员工终身就业能力。
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6、人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星，逐步完善内部造血机制。
7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的典型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。
（二）人才培养实施方式
总结起来，人才培养的实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表，其中工作历练和内部教练是重点。 方式 课堂学习 说明 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 50% 比例 20% 交流研讨 20% 工作历练 内部教练 案例发表 10% 1、培养内容来源： （1）集团及各公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求。
（2）测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化培养计划的参考依据。
（3）人力资源与行政部与上级的关于后备人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价，特别是短板所在，是有针对性地设臵培养方式和培训内容的重要依据。
2、培养内容包含：
（1）共性需求：管理基础知识+管理技能（管理自我/管理他人/管理业务）
（2）个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内容 培养方式 共性需求 课堂学习+交流研讨+工作历练 个性需求 外训+工作历练+内部教练 讲师来源 内部为主 外部为辅 内部教练 主办人 直接主管 协办人 直接主管 3、培养计划及实施：对于后备人才库中的第一培养对象，要第 10 页 共 25 页
指定培养导师，制定培养计划，拟定有针对性的发展课程，并签订责任书，明确责任和义务。
参考资料：
1、员工发展的面谈与计划
两个原则：面对面 直言不讳话短长；
心比心 开诚布公助成长。
五个问题：
回顾员工的业绩和能力；
讨论下一阶段的主要工作目标； 分析员工的素质/能力与未来目标；
启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）； 实现下一步的计划措施。 2、针对性的发展课程 高层管理者★董事长课程 ★总裁课程 各系统负责人★全方位战略管理★决战商场（中高层管理者）★高效领导四角色★变革管理 ★非财务经理的财务知识★战略成本与控制 ★高效能人士的7个习惯★危机管理在职中层管理者 ★经理人十项管理技能训练★从优秀到卓越——在实践中学习★职业经理人常范的11种错误★MBA工商管理课程——系统性理论知识学习 ★非人力资源经理的人力资源管理★计划性轮岗训练 ★新任主管管理技能★团队建设 ★部署培育★会议管理★员工职业生涯规划★职业经理人常范的11种错误新上任中层管理者★员工激励艺术与技巧★经理人十项管理技能训练——管理者成长培训 ★招聘面试技巧★预算与成本控制★业绩考核及面谈技巧★从优秀到卓越 ★现代职业人士必要技能训练★管理者的素养★团队建设 ★如何成为一名合格白领★有效沟通★第五项修炼基层员工★创新意识★社交礼仪★会议管理——核心能力课程 ★客户服务★演讲技能★时间管理 （三）人才培养的过程管控
1、沟通机制：加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
直接上级日常工作辅导+每年至少4次正式面谈第 11 页 共 25 页 间接上级每年至少1次面谈
2、反馈机制：及时将后备人才的学习工作成果反馈至其本人及相关主管；对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。
（四）后备人才的培养效果评估
在培养周期内，原则上每年度对后备人才的成长情况进行评估，以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。
1、后备人才自我评价
每年，后备人才应对自己一年来的工作、学习情况进行总结，梳理下一阶段应重点提高的方面。
2、培养导师的评价
每年，培养导师根据《后备人才培养导师实施细则》的相关规定，拟写后备人才成长报告，并对本阶段后备人才的培养成果进行综合评估，综合评估的等级是后备人才参评年度先进成长个人的条件之一。 序号 1 等级 定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在优（100分~90分） 计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要良（80分~89分） 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。 中 （70分~79分） 基本合格 （60分~69分） 不合格 （60分以下） 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。 2 3 4 5 3、人力资源部门组织的评价 第 12 页 共 25 页
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