③充分利用A集团网络学院资源，提升飞鹰人才的自主学习能力，对每一期A集团网络培训班，再细分成各个公司的小班，进行各公司学习效果的评比。
④科学测评，帮助飞鹰人才进行准确的自我分析与定位，宣贯职业双通道，避免大家都往管理“独木桥”上挤。
⑤对于绩优员工或者在本岗位上工作时间超过两年的员工，给予工作轮岗、扩大职责范围的方式，提升综合素质。
（4）A集团之星的培养 A集团之星，指公司通过校园招聘形式引进的作为公司储备人才的应届大学毕业生，是飞鹰人才梯队的重要组成部分，应按照《A集团之星培养管理办法》的具体要求，认真做好A集团之星的培养工作。
①集团成立A集团之星管理工作小组，由集团人事行政部人力资源总监任组长，集团人事行政部培训专员及各公司培训专员作为工作小组成员，负责对A集团之星从录用名单确定之日起至分配到工作岗位前的统筹管理工作，并根据A集团之星在工作中的表现情况，为集团对A集团之星的管理工作提供决策依据。
②入职前期管理，从A集团之星录用名单确定之日起至A集团之星到各公司报到之日止，具体做好以下工作：
A 定期关注A集团之星的学习、生活情况，并根据实际情况提供必要的帮助。
B 定期向A集团之星进行公司发展信息、文化活动等信息传播。
C 负责对A集团之星有关公司及工作相关问题的解答。 D 协助A集团之星毕业手续相关问题的处理。
E 引导A集团之星如何作好入职准备，逐步调整角色状态。 ③入职培训管理，A集团之星自到各公司报到之日起，需接受集团统一组织的为期2周的系统入职培训，主要培训内容为：
行业背景、现状及发展趋势；公司发展概况、组织架构及未来发展规划；集团（公司）各职能部门主要职责及相关人员介绍；公司常用管理制度、流程介绍及要点解读；商务礼仪；时间管理；团队沟通与冲突管理；高效沟通技巧；服务意识；拓展训练；楼盘参观等。
④培养目标
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年限 1年 2年 数量 50% 20% 技术专业线 有专业素养，专业领域的知识及能力已初步具备，成为岗位业务骨干 较能独立完成任务，成为本专业领域的初级专家 在专业领域有一定的造诣，专业知识的系统性和深度得到进一步的提升，成为本专业领域的中级专家（如主任工程师等） 专业领域的知识、能力得到更深层次的提升，成为本专业领域的专家（工程师的后备人才） 管理职能线 具备初级管理者的能力，成为一名合格的操作层管理者 管理能力得到进一步提升，成为基层管理者的后备人才库中的一员 综合管理能力有一定的提升，成为中层管理者的后备人才库中的一员（如副总经理等） 综合管理能力已快速提升，成为集团高层管理者的后备人才库中的一员（如中心总经理等） 3年 10% 5年 5% ⑤培养途径 A 营销类 类别 培养方向 新入职员工 基层管理者 中层管理者 类别 新入职员工 基层管理者 中层管理者 类别 新入职员工 初级技术骨干 中级技术骨干 高级技术职业人 主管 总经理 必经岗位 素质要求 A集团之星培训、楼盘销售、策划推广、销售支持、客户服敬业、守纪、激情、服务意识 务 营销、市场、客户资源和团队宏观市场分析能力、团队领导管理 力 销售经理、营销总监、营销副系统思考能力、决策能力、把总 控全局的能力 必经岗位 A集团之星培训、专业岗位 专业技能岗位及相应的管理岗位 产品、营销等各管理岗位 素质要求 敬业、守纪、激情 专业知识与能力、服务意识、宏观掌控能力、团队领导力 系统思考能力、决策能力、把控全局的能力 素质要求 敬业、守纪、激情 B 管理类： 培养方向 职业人 主管 总经理 C 产品类： 培养方向 职业人 必经岗位 A集团之星培训、专业岗位 工程师、设计初级梯队岗位（含乙方单位专业、求精 师等 相应岗位） 主管级工程中级梯队岗位 宏观掌控能力、团队领导力 师、设计师等 主任级工程项目经理 系统思考能力、决策能力、把第 18 页 共 25 页
骨干 师、设计师等 握全局的能力，专家水平 ⑥培养具体措施
A、A集团之星参加完入职培训后，需在销售现场从事1-3个月的臵业顾问岗位实习，实习时间最少不得低于1个月。臵业顾问岗位实习结束后，还要在关键岗位实习，熟悉各项经营管理流程。
B、完成臵业顾问岗位实习后，A集团之星需到相应单位进行相关岗位实习。分配在各所辖公司实习的A集团之星由所在公司人事行政部负责实习安排。
C、工程类人员完成臵业顾问岗位实习后，需再到乙方单位进行实习。
D、A集团之星管理由集团人事行政部与各用人单位共同负责：在1-3个月的实习期间内由集团人事行政部主要负责跟踪管理；A集团之星自3个月的实习期后或进入试用期之日起，由A集团之星所在单位负责，集团人事行政部将进行跟踪考察，以表格管理为主要手段。集团人事行政部对A集团之星跟踪培养时间为一年。
E、在集团规定的正式编制外，设定A集团之星的培养期，其中管理类A集团之星为一年，工程类A集团之星为一年半。A集团之星培养期不占公司正式编制，但培养期结束后应纳入公司正式编制。
F、A集团之星分配到具体岗位后，各公司应制定专人进行一对一的培养、辅导，公司与A集团之星培养导师要签订《A集团之星培养协议书》，A集团之星顺利通过培养期的，给予奖励，培养期内离职或遭辞退的，要进行惩罚。
3、优化人才培养机制
（1）关注关键岗位人才的储备，各公司设副总经理或总经理助理职位，由公司总经理亲自培养；集团各部门设副总监职位，由部门负责人亲自培养。
（2）集团加强对岗位竞聘及工作轮换的管理，集团职能主任级及以上的岗位要有60%进行竞聘和轮岗。在全集团范围内给合适后备人才提供公平机会，促进人才流动。
（3）打通技术通道的晋升路线，在现有技术晋升通道的基础上，制定技术线员工的岗位职责，合理解决管理、技术等级之间的差异化与从属关系，避免管理线不懂技术、技术线不懂管理。
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（4）进行薪酬福利结构改革，确立管理线与技术线两套薪酬福利等级标准，打消技术线人才对薪酬福利的顾虑因素。
（5）大力推行学分制培养机制，将培训与职位晋升挂钩，各级管理干部都应设立年度学分“红线”（高级管理干部每年不低于25学分，中级管理干部每年不低于30学分，基层管理干部每年不低于40学分），形成竞争学习氛围，打造学习型组织。
（6）将人才梯队建设工作纳入管理干部的绩效考核，管理干部的培养对象的离职、晋升应列入考核管理干部的培养绩效。
（7）搭建网上后备人才管理系统，系统可显示未来3—5年内的后备岗位的继任规划，列出各岗位相应的技能和素质、候选对象等，员工也可查阅自己处于人才梯队的哪个阶段，与目标岗位的能力差距以及测评结果等。
4、建立三个人才培养基地
全集团要明确以集团总部、重庆A集团和无锡A集团作为集团人才培养的基地，并在各项政策上给予适当放宽。
（1）在人员编制上，在合理控制人力成本、人员精简高效原则上，给予5%左右的机动编制（不含A集团之星），机动编制重点考虑两类人员，一是工程、营销系统人员，二是职能主任级、经理级中层管理人员。
（2）集团储备的总经理后备干部，应在人才培养基地锻炼培养至少三个月，同时对每一名储备的总经理后备干部制定《管理干部培养见习计划书》，确保在短期内有效促进后备干部综合管理能力的提升。
（3）集团及所属各公司拟提拔的管理干部，应视经营情况，安排到人才培养基地进行见习培养，见习培养合格后才能予以任命。
（4）对人才基地的人才培养工作进行相关激励：
①鼓励重庆A集团和无锡A集团大力培养人才，维持现有目标责任书关于人才输出加分的奖励机制。
②对集团或者其他兄弟单位委托培养的后备干部，一旦培养合格，后备人才任命后，由委托单位给予培养单位的相关培养人（或部门）各1000～5000元的奖励。
③对参与培养集团或其他兄弟单位委托培养的后备干部的管理干部，优先参与年度评优“优秀辅导员”奖项的评选，但需对培养见习的人员进行培养能力、培养效果的满意度评估。
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