4. 施工任务委托的模式 ① 3种模式 ② 施工总承包。
1)投资控制方面；
(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2)进度控制方面
一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3)质量控制方面。建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4)合同管理方面。业主这方面工作会减少。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分
不利。（费率招标的特点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。） 5)组织协调方面。对业主有利
③ 施工总承包管理。施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。其特点： （施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，有利于进度控制）
1)投资控制方面；
一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;
由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险; 2)进度控制方面
进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3)质量控制方面。
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。 4)合同管理方面。
所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大; 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5)组织协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用
施工总承包管理模式的基本出发点。
④ 两种模式的比较
区别点 施工总承包管理 施工总承包 工作开展程序 设计图完成部分后可招标，边招标边施工 先进行设计，完成后招投标，最后施工 合同关系 业主与总承包管理均可与分包单位签订 直接与分包单位签订 分包单位的选择和认可 若业主选择，总承包管理单位认可 总承包单位选择，业主认可 对分包单位的付款 若业主支付，需经总承包管理单位认可 总承包单位支付 对分包单位的管理和服务 负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务 施工总承包管理的合同价格 只确定施工总承包管理费 确定建筑安装工程造价 ⑤ 工程总包管理模式比总包模式相比，在合同价方面有3个优点。 5.
物资采购的模式
① 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。国际上业主方物资采购主要有3种模式。（业主方自行采购;与承包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购）
② 照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。 （六）建设工程项目管理规划的内容和编制方法 项目管理规划的内容。
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件；它从总体上分析和描述（项目管理需要做的工作、项目的总投资、项目的总进度、怎么样进行项目管理）
建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。如果采用总包方式，业主可以委托总包方编制该规划。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
其他设计单位施工单位供货单位等， 也需要编制项目管理规划，但只涉及项目实施的一个方面。并体现一个方面的利益，可称之为设计方/施工方/供货方项目管理规划
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 1.
项目管理规划的内容
① 项目管理规划内容14条。（动态调整变化）
② 项目管理规划大纲13条（根据需要选定）（项目概况+12条项目XX规划）
③ 项目管理实施规划的内容16条（动态选定）（项目概况+组织方案+技术方案+总体工作计划+9条xx计划+项目现场平面布置图+项目目标控制措施+技术经济指标） 2.
项目管理规划的编制方法
① “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”; “项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 ② 项目管理规划大纲编制的依据（4条），
可行性研究报告;设计文件、标准规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。
编制的工作程序（7条）（目标；分析环境和条件；收集信息；确定组织模式、结构和职责；明确管理内容；编制计划；汇总整理。报送审批）
③ 项目管理实施规划的编制依据（4条）
项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。 编制的工作程序（5条）（了解要求；分析环境；熟悉法规；组织编制、报批手续） （七）施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计，是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。 1.
施工组织设计的内容
① 内容包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。（技术经济指标是用以衡量组织施工的水平、它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）（施工顺序一般纳入施工部署和施工方案里）
② 施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。（3个内容的共性与个性）
③ 施工组织总设计对整个项目施工过程起统筹规划 重点控制的作用。
大型房屋建筑工程标准（（25层/100米/3w平米/跨度30米/10我平米住宅小区或群体工程/1亿）
具备上述规模的只需要编制单位工程施工组织设计。对于超过上述规模的，需要分期分批建设，可称为特大型项目，需编制施工组织总设计。
施工组织总设计内容（6条）工程概况/总体施工部署/施工总进度计划/总体施工准备与主要资源配置计划/主要施工方法/施工总平面布置
④ 单位工程施工组织设计——指导和制约作用
内容包括6条（工程概况/施工部署/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/主要施工方案/施工现场平面布置） ⑤ 施工方案，内容5条（工程概况/施工安排/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/施工方法与工艺要求/施工管理规划）
⑥ 施工管理规划应该包含进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等内容。 2.
施工组织设计的编制方法 ① 编制原则（5点） ② 编制依据（8点）
③ 施工组织设计应有项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批（经得建设单位同意）
④ 施工组织总设计由总包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术
人员审批；施工方案由项目技术负责人审批；重难点工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
⑤ 对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程（基坑/降水、土方、模板、起重吊装、脚手架、拆除爆破、及其他）
编制专项施工方案，并附具安全验算结果，井施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。其中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项实施方案，应当组织专家进行论证、审查。
⑥ 由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，影友单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审
批；有总包单位时，由总包单位的项目技术负责人核准备案。
⑦ 规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
⑧ 项目施工过程中，发生5点情况，应该及时修改补充施工组织设计。（设计重大修改、法律、施工方法重大调整、施
工资源配置重大调整、施工环境重大改变）
⑨ 经修改或者补充后的施工组织设计应重新审批后实施。
⑩ 项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目实施过程中， 应对组织上合计知行情况进行检查、分析和调整。 （八）建设工程项目目标的动态控制 1.
项目目标动态控制的方法和应用
① 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理。 ② 项目目标动态控制的工作程序
③ 项目目标动态控制的纠偏措施（组织、管理（包括合同、进度管理的方法和手段）、经济、技术）
组织措施：与人有关；技术措施：设计、方案、材料、机械
④ 项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当返现偏离时，采取
纠偏措施。为避免发生偏离，还应该重视事前的主动控制。
2.
动态控制在进度控制中的作用
① 运用动态控制原理控制进度的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标） ② 一般的项目控制周期为1个月，对于重要的项目，控制周期可定位一旬或一周。 3.
动态控制在投资控制中的应用
① 运用动态控制原理控制投资的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标）；
这里实际值和计划值比较包括（合同价与合同概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程款支付与合同价、工程决算与概算预算合同价的比较）（工程合同价与工程概算或者预算；工程款支付与工程概算
或者预算或者工程合同价；工程决算与工程概算或者预算或者工程合同价）
（九）施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1.
施工企业项目经理的工作性质（项目经理在国内和国际上的差别）
① 承包人要求更换项目经理，必须提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
② 发包人要求承包人更换项目经理，承包人收到通知后14天内提出书面改进报告，若仍要求更换的，必须在第二次更
换通知的28天内进行更换。
③ 项目经理在特殊情况下授权下属人员履行某项工作职责的，应提前7天将人员姓名和授权范围书面通知监理人，并征
得发包人书面同意。
2.
施工企业项目经理的任务 ① 4点职责，6点权力
② 项目经理任务包括项目行政管理和项目管理两个方面。其中在项目管理方面的任务主要任务是施工三控三管理+一协
调
3.
施工企业项目经理的责任
① 项目管理目标责任书的编制依据，9条。（不包括实施规划） ② 项目经理的职责，8条。 ③ 项目经理的权限，9条。 4.
项目各参与方之间的沟通方法
① 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道 5.
施工企业人力资源管理的任务
① 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 ② 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。 ③ 人力资源管理的工作步骤，9条。
④ 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实
现项目目标。
⑤ 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。
项目人力资源管理计划包括需求计划、配置计划、培训计划。
人力资源管理控制包括人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核；
项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。
⑥ 我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。 ⑦ 企业用工发生人员变化的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。
⑧ 企业可以延期支付工资，.但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，’属于无故拖欠工资行为。 （十）建设工程项目的风险和风险管理的工作流程 1.
项目的风险类型
① 风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 ② 险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
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