所谓拐点，简单地说就是临界点。具体是指白酒产品在区域市场操作过程中，通过选择盘操作形成的市场上量，从而实现产品在区域市场突破性招商机遇临界点。准确地理解这个概念有这么几个关键性词：
第一，选择盘。选择盘就是厂家根据区域市场判断，选择有利于自己操作的样板盘面，这个盘面既可以是消费者盘中盘里的所谓核心小盘，也可以是消费者盘中盘里的所谓中盘，还有一种选择就是有代表意义的边缘盘。这里要特别说明的是，小盘一般是中心城市的优质企事业单位（核心消费者）、A类酒店终端、核心名烟名酒店、大型卖场，中盘就是B、C类酒店终端、一般名烟名酒店、一般超市，而边缘盘主要是针对特定的细分市场盘。对于地、市市场，可以采取依次类推方法去进行选择盘的界定。选择盘操作既可以是厂家自己去直接操控，也可以是总代控制，由厂家进行消费者盘中盘操作的技术指导。
第二，市场上量。主要是指企业为了探索或者是基于招商目的，在目标市场上取得的市场效果，这种效果包括实际团购购买量、酒店自带量、产品动销量、产品形成的消费者口碑、媒体传播造势以及产品在酒店形成的终端效应等综合性因素称为市场上量。市场上量是一个过程累计，主要是为拐点临界点形成积累量上的规模。
第三，产品招商。一般情况下，盘中盘操作中企业投入一定资源去操作目标盘本质上并不是为了获得利润上积累，其主要目的还是要进行二批商，三批商的招商，同时也是为了坚定总代信心，指导总代在今后核心消费者培育、企事业单位团购、酒店终端操作中如何去面对各种问题，积累产品在陌生市场团购渠道、酒店终端操作经验。
第四，突破性临界点。产品进入陌生市场直接招商有时十分困难，除非厂家白酒产品是有很好品牌基础的名牌产品，区域消费者有很深的认知，否则，新产品就需要在一定时间里进行量的投入积累。而一旦产品在选择盘的市场情况获得当地消费者高度认同，即使厂家没有主动的招商行动，你也会发现，很多二批商也会主动与总代接洽，这时所出现的货畅其流，产销两旺的局面就是突破性临界点。
综合来看，所谓盘中盘拐点就是量上的积累形成的质的飞跃瞬间，厂家要指挥总代利用这宝贵的市场拐点，完成对区域市场战略性布局，使得白酒产品在定位上获得第一次成功。
二、形成拐点六个标志
上面对拐点的定义反映的是一个相对比较哲学内涵型意义。在实际操作中，消费者盘中盘拐点出现还是具备许多非常明显的商业上的特征，如果能够把握住这些特征，判断市场拐点就相对简单。
第一， 市场从渠道驱动型向消费驱动型转变。 新品刚刚进入一个市场不要说畅销，就是尝试性消费对于现代的消费者来说也是不容易的！但消费者盘中盘产品有一个好处，那就是盘面一般不是很大（或者相对进入壁垒并不是很高），加上厂家白酒产品刚刚进入一个市场，可以集中优势兵力打必胜之仗，因此，一般情况下企事业单位政策、消费者政策、新产品服务、系统性传播、酒店终端等都会处于一个比较体系的运营之中，在操作中，获得消费者初次认同还是比较容易的。
消费者驱动型转变的标志很简单——产品实际动销量，看产品是存在经销商仓库还是存在企事业单位、酒店终端是我们判断的重要标准。另外就是团购二次进货、酒店终端二次进货的时间与频率。
第二， 消费从促销推动型向习惯消费型转变。 白酒产品进入盘面形成的最初购买完成后，需要企业立即对产品消费者政策进行导向性改变，就是将产品的促销性推动转化为习惯性购买。消费者盘中盘营销有一点非常重要，消
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费者促销性推动如何向习惯性购买转变。新品上市，重点是企事业单位团购的销量，单位买到家，只要产品质量符合消费者习惯，品质比竞品不差或者有优势，一般情况会自己主动消化掉，而酒店消费者很容易形成促销购买依赖症，上促销，产品动销就会比较理想，促销一旦停止，产品动销往往就会处于一个停止状态，所以消费者盘中盘操作比终端盘中盘优势的地方就是能很好解决这个难题，以团购消费带动结合酒店促销，快速启动酒店动销。
判断消费从促销性购买向习惯性转变主要标志是消费者从单位性消费向个体性消费转变。一个白酒品牌在零售终端如果形成了消费家庭型购买明显增多，并且有消费者个体主动购买，基本上可以判断市场已经形成了消费形态的转变。
第三， 二批从观望等待型向主动出击型转变。 由于餐饮渠道数量众、环境杂、层次多、地域广；超市渠道、名烟名酒店渠道等数量多，环境各不相同等特点，白酒企业要想全面掌控各种渠道，就必然要依据第三方力量！单一的总代也是不能完成市场覆盖，必须要构建一个渠道框架体系。因此，判断市场是否出现所期待的市场拐点，看二批商是否主动加盟，或者是看跟二批商谈判的阻力是否有所降低是一个重要的标志。
二批商主动出击的明显增多，特别是消费者盘中盘选择盘周围的二批商明显增多。说明消费者盘中盘操作手法与市场动销情况让二批经销商产生了巨大的动力；
团购单位主动要货，带入酒店消费，逐渐形成酒店消费的主流；酒店终端也开始产生了要货的动力：商人的逐利性格决定了他们对于进入市场新品产品本能的敏锐，一旦产品在目标市场产生了很大的动力，一定会有酒店终端主动要求进货。
第四， 终端从壁垒型谈判向议价性谈判转移。 消费者盘中盘从核心消费者启动，最终还是要在酒店消费，因为中高档产品酒店消费才是真正的消费。酒店是最重要的资源，而最重要的临门一脚是酒店终端首次现金进货。判断市场拐点一个很重要标志就是产品进入酒店终端的壁垒明显降低，酒店终端谈判性壁垒明显降低，具体有如下几个特征。
进店费大幅度降低，很多小规模酒店已经缺乏要进店费的筹码。消费者盘中盘操作看上去是一个极其消耗资源一场战争，但是，如果从综合效应来看，消费者盘中盘绝对是一个希望用四两拨千斤的市场战略。
现金流大幅度增加。现在白酒品牌在酒店终端现金结帐是非常费劲的工作，酒店终端普遍采用滚单结算方式进行现金交易，如果产品在酒店实现了现金流大幅度提升，酒店赊销能力越来越低，就意味着市场良性拐点已经出现了。
第五， 市场从封闭式运用向窜货性管理转移。 从消费者盘中盘构成图上看，消费者盘中盘操作有自己的系统与体系，一旦出现大规模窜货，则以为市场出现了期待已久的拐点。为什么这样说？因为有动力才会有窜货嘛！
消费者盘中盘操作带来的巨大的商业利益使得市场广泛窜货。商人无利不起早呀，只要是有利益，商人就一定会想到窜货。更有甚者，伪劣产品出现。烟草企业判断烟草产品是否在市场旺销有一个标记就是新产品上市后是否有大量的假烟出现，如果有，则说明产品受到了消费者热烈追捧，这种假货在起初是一种很重要的判断标志。同样，对于白酒品牌也是一样道理。
三、拐点时期商业策略
市场拐点出现后，厂家一定要保持清醒的头脑，并系统思考如何应对这种带有井喷现象的市场拐点。如果市场拐点出现了，企业很麻木，导致商业机遇丧失，市场在混乱中走向结束。这里重点探讨市场拐点招商策略。
1、划区：对目标市场进行区域市场划分，确立二批商的活动范围与领地。这个工作在
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市场操作之前就应该有一个大致的方向，而且要在消费者盘中盘选择盘中有一定布局，以便于二批商可以直接洞察与理解厂家操作消费者盘中盘手段与方法。
2、定店：要对拟定进入的酒店、商超、名烟名酒店进行摸排。中高档产品并不是一个普适性的渠道产品，而是一个选择性的产品渠道产品，因此，要指导二批进入合适的酒店、商超、名烟名酒店。
3、政策：根据所在市场环境以及白酒行业二批商的规则，制订二批商政策，二批商政策要兼顾到长中短期利益。对于一个区域市场的二批来说，所谓长期的利益就是年度返利政策。科学合理的年终返利可以给二批商长期耕耘市场的可持续发展观念。所谓中期利益就是阶段性帮扶与利益支持，包括季度性奖励政策、节日性促销政策、渠道奖励计划等等。所谓短期利益就是月度经营性利润，直接来自一批的商业性差价。
4、招商：确定所划分区域的招商政策。二批商是靠勤奋来赚钱的。具体标准为： 腿勤――跑终端，保证货源供应；二批可以没有雄厚的资金，但是一定要有勤奋吃苦耐劳的精神。
嘴勤――做终端的二批一定要做到嘴甜；无论是老板还是酒店员工都喜欢嘴甜的二批商；
脑勤――做终端，尤其是酒店终端接触人层次非常之多，脑子要勤奋，多动点子。 人缘――大的经销商需要人脉，因为大经销商具备相当多资源，但小经销商就需要靠品行带来的人缘维持生意。
具备上述几个条件，基本上就可以做好酒店终端市场的二批商了。
第七章 “消费者盘中盘”强、弱势品牌操作注意要点
以上对中高档产品新品上市“消费者盘中盘”模式及操作要点、方式、方法都做了详细阐释，但是在实际运作中还是千差万别，结合市场情况和企业情况、企业在市场中的品牌情况不一样有很多方面需要注意。这里就强、弱势品牌操作市场注意要点进一步阐释。 一、弱势品牌消费者盘中盘操作注意要点
客观地说，除了功成名就的部分大品牌外，绝大多数选择盘中盘手段操作区域市场的白酒企业均为弱势品牌。而实际上盘中盘理论创立的最初基本上也是为满足弱势白酒品牌进军核心城市市场建立起比较优势的一种策略性手段，消费者盘中盘在终端盘中盘基础上创新而来，也同样如此。
1、区域市场的选择。
弱势品牌选择主攻区域市场主要考虑自己在一些特定的区域有一些独特的人脉资源优势，白酒企业希望将这种人脉优势转化为市场竞争优势。区域白酒企业如果有很久的历史，那么长时间积累下来，在区域市场上政府人脉和相关企业人脉都有很好的积累，利用这些人脉，通过“消费者盘中盘”模式系统的运作就能够很好的启动市场。
2、总代理的选择。 一般情况下，除厂家所在地及厂家本部市场外，企业想单独独立运作市场而不寻找总代理合作是不现实的，除人脉关系有限外，对当地市场情况、文化因素的理解、运用组织的搭建都有一定的困难，俗话说“强龙不压地头蛇”，当地的优势经销商是经过多年市场洗礼而来，能做总代理必然是当地非常有影响力的经销商之一，市场操作和管理能力都有一定的优势，厂家和这类经销商合作就更能够有效启动和运作市场。但是总代理的选择也必须慎重（这也是选择总经销考虑其条件的先后次序） ：
首先，总代理必须要有和厂家一起做市场的理念，要和厂家保持高度一致，这样总经销才能很好理解厂家操作市场的理念，和厂家一起奋斗，实现共赢。
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其次，总代理要有很强的人脉资源关系，弱势品牌厂家在外围市场人脉关系毕竟有限，而经销商是当地的地头蛇，有人脉资源的经销商能很好补充厂家外围区域市场人脉关系的不足，厂商合作以后才能利用“消费者盘中盘”模式启动市场。
第三，总经销必须有一定的资金实力。酒店渠道、卖场渠道是消费者盘中盘的一部分，而酒店渠道、卖场渠道运作需要大量资金铺垫，这个资金如果都有厂家承担，对厂家来说是很大的包袱，也限制了厂家只能在少数市场运作，不能进行有效分扩张，厂商合作的另一个目的就是要利用商家的资金共同做市场。
3、组织架构的完善和技能的提升。
任何营销都需要组织的运营能力来保障的，现在的白酒市场竞争激烈，单纯的一个主意、一个点子做好市场是没有出路的，消费者盘中盘是多个渠道的核心小盘组成，都需要高素质和高能力的业务人员和管理人员来完成的，一般来说，经销商一般不具备这种完善的组织和拥有多个高技能人才的组织，需要厂家协助经销商来逐步完善和提高其组织技能。而弱势品牌在区域市场想吸引高素质、高技能的销售人才是有难度的，但是这个是厂家必须克服，解决的办法只有提高待遇。
4、政策的制定。
弱势品牌在区域市场想吸引好的优势经销商以及在市场操作中取得优势，必须在政策制定中充分考虑各个渠道的利益和市场投放资源支持：总经销政策、二批商政策、团购政策、酒店渠道政策、服务员利益政策、名烟名酒店政策、商超政策、市场投入预算及投入方式、厂家对经销商的服务培训等方面。
二、强势品牌消费者盘中盘操作注意要点 1、强势品牌的优势。
强势品牌主要指的是全国知名的品牌如茅台、五粮液、剑南春等品牌，他们运作市场，运作消费者盘中盘有其自然的四大优势：
首先，品牌优势：所谓店大欺客，如果是五粮液与茅台来跟弱势白酒品牌来争夺酒店终端，即使是再强势的区域品牌恐怕也要考虑三分，现在关键是大品牌漠视这种现状，导致区域市场盘中盘运作的机会！如果强势白酒品牌选择比较亲和的策略与酒店终端进行博弈，在投入资源哪怕是稍微低一点，都可以获得酒店渠道市场的战略主导权。
其次，渠道优势：强势白酒品牌的渠道渗透力还是很强的。强势白酒品牌之所以强势，关键就在于渠道本身主动性。由于强势白酒品牌属于消费者拉动型，在消费者主动要求下，很大一部分酒店终端也会主动进货，其本身的渠道渗透非常强大。
第三，资金优势：国内目前主要的白酒强势品牌都已经打开了资本通路，而且，很多白酒企业钱已经富足到到处找项目出路的地步，只要稍微对渠道系统有一点点的倾斜，就可以将弱势品牌区域市场酒店渠道操作的价值链击得粉碎！
第四，产品优势：与全国多如牛毛的酒厂相比较，强势品牌产品质量与产品开发能力根本不用怀疑，特别是诸如四川，贵州，等作为白酒传统产地就更是如此。
2、强势品牌消费者盘中盘操作注意要点。
目前的全国知名的强势白酒品牌主走高档品牌，放弃了中高价位和中档价位产品的主导操作，采取的是大品牌运作模式，以大广告模式拉动消费，但是一旦这些品牌要是开始主动运作中高价位产品，以消费者盘中盘模式上市，他们将对区域中高档白酒带来危机，但是强势品牌运作消费者盘中盘模式也需要注意几点：
第一，要注意品牌形象保护。茅台、五粮液等强势品牌都是高档品牌，而高档品牌不适宜采用消费者盘中盘运作模式，因为高档品牌的消费群体相对较少，团购的量更少，高档酒
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的消费主要在小盘，在大盘效果很差。强势品牌要是运作中高价位产品，运用本品牌势必降低品牌高端形象，所以要合理利用子品牌或者分品牌的方式运作。
第二，放下姿态。强势品牌一般都是高高在上，一般服务的都是全国总经销或者大区域总经销，而对于一般的区域市场经销商很少关注。如果运作消费者盘中盘，要下放姿态，和区域经销商一起共同开发、运作市场，实现双赢。而选择区域市场同样需要选择最主要考虑的是具有人脉资源优势的经销商，以核心消费者为主启动市场。
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