解 释
一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
企业核心能力 它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、
高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相
价值链
同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服
基本活动
务五种活动。
是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源
支持活动
管理和企业基础设施。
是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常
波士顿矩阵
用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
通用矩阵 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
产品——市场演变是美国学者霍佛（C．W．Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营矩阵 状况。
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营
SWOT分析 战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势(Weakness)，
O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵用四维坐标进行评估，环境稳定要素和产业实力要素
SPACE分析 是反映外部环境的两维坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映企业内部条件的两维坐
标。
是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些
平衡记分卡
关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
概念名称
企业资源与战略能力分析
1
第一节 资源基础的企业理论
一、竞争优势和价值创造 竞争优势框架说明，一个公司的盈利性不仅是产业条件的函数，而且也是它相对于竞争对手创造的价值的函数。为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。从广义上说有两类途径可获得竞争优势，一是为顾客创造独特价值，即差异化优势，二是成本与价格优势。此外，竞争优势是在一个较窄的细分市场还是在较广的市场实现，涉及到目标市场的选择。这些结论成为波特所提出的基本竞争战略——差异化战略、成本领先战略、重点集中战略的理论依据。 二、企业资源和能力
资源（resources）是企业专用性资产，能力（capabilities，competence）是一个公司比其他公司做得特别出色的一系列活动。这一概念的其他名称还有核心能力和独特能力等。
企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。 三、资源、能力与成功关键因素
将资源与能力与成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络和进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有少数公司，如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。 资源、能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
第二节 资源与能力分析的理论框架——价值链
价值链的基本原理 迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入了“价值链”的概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
（一）价值活动
企业资源与战略能力分析
2
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 1．基本活动
基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。 2．支持活动
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。 （二）资源使用的价值链分析
1．确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；青岛海尔公司的售后服务被认为是其开拓国内外市场的关键；格兰仕低成本的制造能力是其从小变大、从弱变强的关键；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键就在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。
2．明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，北京第四印刷机械厂引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发。
3．明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动15家世界级零部件供应商于2002年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。
（三）价值链、供应链与产业链（价值系统） 与价值链有关的概念还有供应链和产业链。三个概念十分相近，但强调的层面并不完全一样。 1．价值链与供应链
更好地说明价值链与供应链的关系，美国学者乔普瑞（Chopra，S.）和梅因德尔（Meindl，P.）将企业价值链表述为下列的形式，见下图。
从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企业资源整合的核心问题；而供应链是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源整合主要着重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。
企业资源与战略能力分析
3
2．企业价值链与价值系统 事实上，大多数产业是很少由一个企业完全单独承担从产品设计到销售给客户的全部价值活动，通常都要进行专业分工。因此，任何一个企业都是创造产品或服务的价值系统的一部分。因此，在进行企业价值链分析时，要把它放到产业价值系统中一起考虑。见下图：
产业价值系统一般被简称为“产业链”。
第三节 公司资源均衡状况分析
一、波士顿矩阵
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司提供咨询服务时而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 （一）波士顿矩阵的分析方法
市场增长率=（当年市场容量－上年市场容量）/上年市场容量
相对市场占有率=本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额 根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为： 1．高增长—强竞争地位的“明星”业务。 2．高增长—低竞争地位的“问题”业务。 3．低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。 4．低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。
（二）波士顿矩阵的启示 1．波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。
企业资源与战略能力分析
4
2．波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
3．该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
4．利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排，其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。 （三）波士顿矩阵的局限
1．在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。 2．波士顿矩阵过于简单。
3．波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。
4．波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和组织中人员的创造力。 5．波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。 二、通用矩阵 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。见图：
影响产业吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 三、产品——市场演变矩阵
美国学者霍佛（C. W. Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品——市场演变矩阵，用以评价企业的经营状况，见下图。
产品——市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品—市场发展阶段反映产业吸引力。圆圈面积与产业或产品—细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。
与前两个矩阵分析方法一样，可以根据企业业务在矩阵中所处的位置，判断、分析企业各项业务的状况。
企业资源与战略能力分析
5
相关推荐：
loading