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第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责：
（1） 提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通
的基础上提出员工的业绩考核目标。
（2） 执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础
上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。
（3） 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目
标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。
（4） 组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下
属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。
第十二条 对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。
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第三章 考核原则
第十三条 公开的原则：考核过程公开化、制度化；
第十四条 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
第十五条 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；
第十六条 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；
第十七条 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；
第十八条 成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式。
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第四章 高管绩效考核管理
第十九条 高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决定权。
第二十条 高管绩效考核流程包括以下步骤：
（1） 高管根据公司年度经营计划和各责任中心年度工作计划、专项计划以
及工作职责制定责任中心业绩评价指标；
（2） 经营决策会议以历史数据、公司年度经营计划、专项计划、部门工作
计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成《责任中心业绩评价表》（参见附表1）；
（3） 总裁审批《责任中心业绩评价表》；
（4） 每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结
汇总相关参考数据提交经营决策会议，依据《责任中心业绩评价表》中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。
第二十一条 公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分＝责任中心KPI业绩评价得分。
第二十二条 公司高管绩效年薪的核算方式：
每月绩效年薪＝（核定绩效年薪/12）*20%－每月扣发金额
半年绩效年薪＝核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100） 年终绩效年薪＝核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100） 第二十三条 总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决定权。
第二十四条 每月扣发金额标准参照《月度考核指标标准》。
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第五章 高管以下员工月度计划考核管理
第二十五条 绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会是各责任中心月度计划考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核的组织部门。
第二十六条 高管以下员工月度计划考核流程：
（1） 每月最后一周的第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定
月度中心工作计划以及相关责任部门，形成《责任中心月度工作计划考核表》（参见附表2）提交；
（2） 管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级
分类的相关规定，对工作计划进行分类；
（3） 部门主管根据《责任中心工作计划考核表》将工作任务进行分配，并
组织部门员工填写《员工月度工作计划考核表》（参见附表3）；
（4） 每月最后一个工作日部门主管与员工进行绩效沟通，根据员工月度工
作计划的完成情况进行打分；
（5） 管理委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并
依据分类工作计划的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；
（6） 在扣发绩效工资总额中，根据《月度考核指标标准》，责任中心高管扣
发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余根据员工月度工作计划考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决定。
（7） 每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100％；具体扣发比例由管理
委员会讨论决定。
第二十七条 跨部门追加计划的考核单（参见《考核通知单》）以及考核标准必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。
第二十八条 高管以下员工月度绩效工资的核算方式： 每月绩效工资＝核定绩效工资－扣发绩效工资
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