②有效地战略领导
战略领导力是指一种可以进行预期、想象，能保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的一种能力。 ③匹配的组织机构
企业的组织结构是企业内部各种角色、职位之间的正式关系，其中主要包括信息沟通、职权、工作活动等方面的正式关系。 ④良好的企业文化。
企业文化是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取向。企业文化的形成源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与企业对行业的选择、目标市场的选择、价值创造活动的特点和关键竞争优势密切相关，其余企业管理模式形成了内在的匹配关系。
论述题 (本大题共2小题，每小题15分，共30分) 1、论述五力分析模型的核心内容。（32-39页） 答：（1）潜在进入者的威胁
一个行业的潜在进入者威胁的大小主要是指愿意进入该行业的企业数量的多少和进入该行业的容易程度的大小。下列因素是构成行业进入障碍的主要因素：
规模经济；产品差异；初始资本投入；顾客转换供应商的成本；进入分销渠道的难度；规模效益以外的其他成本不对称；政府政策和专利。
（2）供应商讨价还价的权利
一个行业平均盈利水平的高低与该行业上游的供应商讨价还价的权利大小密切相关，一般来说，供应商讨价还价的权利在下列情况下会更大：
供应商所处行业集中度高；所供应的产品几乎没有替代产品；购买者对供应商来说不是重要顾客；所供应的产品对顾客非常重要；所供应的产品是非标准化的；所供遇到产品转换成本高；供应商容易进行前向一体化。
（3）顾客讨价还价的权利
一个行业平均盈利水平的高低海域其顾客讨价还价权利的大小密切相关。在下列顾客讨价还价的权利会相对比较高： 顾客所处行业的集中度高；顾客所购买的产品没有差异性；顾客没有转化产品的成本；顾客所处行业的利润率低；顾客更容易进行后向联合；所购产品对顾客的产品或服务质量影响不大；购买者对供应商所处行业非常了解。
（4）替代产品的威胁
在决定进出一个行业的时候，企业战略管理者必须了解本行业是否存在着功能相同的替代品，因为替代产品是本行业盈利潜力的最高限制。企业战略管理者最好不要选择进入具有替代产品的行业。
（5）行业内竞争特点
影响一个行业平均盈利水平的最重要的力量来自于本行业的竞争态势以及影响其战略的行业特点。在有些行业中，企业之间经常围绕着价格进行“割喉式”竞争，过高的竞争强度导致整个行业长期处于亏损状态。一般情况下。具有下列性质特点的行业更容易经常发生“割喉式”的价格战：
行业内部存在大量实力相当的竞争者；行业增长缓慢；固定成本高；库存成本高；产品差异性小；产能跨越式增长；竞争者经营目的多种多样；推出成本高。
2、论述企业宗旨陈述所包括的核心内容。（69-76页） 答：（1）企业的经营目的
根据企业的性质，企业的经营目的大体上可以划分成为三种：①受政府特许经营的公用事业或者特殊行业企业，其经营目的不应该是以股东财富最大化为第一目的；②非公用事业企业，去经营目的是股东财富最大化；③介于上述两种类型企业之间的企业，应先陈述说明自己的性质以及由此决定经营目的
（2）企业的经营范围
①行业或者业务范围：第一，如果企业只想满足顾客的某一种需求，这个企业就是单一行业经营的企业；第二，如果企业想满足顾客的两个或更多的具有明显区别的需求，那么这个企业就是多元化经营的企业
②市场经营范围：如果企业的目标市场就是本地区顾客的需求，这个企业就是地方化企业；如果企业的目标市场是这个国家顾客的需求，那么这个企业就是全国化企业；如果企业还想将目标市场进一步扩大到国外，希望满足的是多个国家，甚至是全球市场的需求，那么这个企业就是一个市场多元化或者国际化、全球化企业。
（3）企业的经营方式
企业陈述经营方式的主要目的就是希望再进一步凸显自己的专业化水平和战略独特性。对于一个行业或者市场多元化企业来说，企业在经营方式是的独特性主要来自于两个方面：一是行业或者市场组合上的特点，二是组合管理模式上的特点；对一个单一经营企业来说，企业经营方式上的特点主要来自于：①目标顾客的需求与消费方式上的特点；②企业竞争的优势和传统
（4）需要建立和强化竞争优势的关键领域
企业的资源、能力是有限的，能否将有限的资源持续地投入于关键的领域，将决定企业竞争优势的大小和可持续性的长短。确立将要建立关键竞争优势的领域其实就是向企业利益相关团体承诺企业未来的资源配置重点。
（5）企业对利益相关者的承诺
无论是从获得资源输入还是实现收益的角度来看，企业的存在和发展都需要得到利益相关团体持续的支持。企业需要在宗旨陈述中表面自己非常了解这些利益相关团体的利益要求和价值取向
（6）企业的愿景
核心内容由两个方面的内容构成：①确立企业的长期价值取向和远期的价值追求；②对企业未来要达到的远期目标做一个生动形象的描述。 3、论述多元化组合管理模式的基本构成。（138-140页） 答：行业组合管理模式主要由五个要素构成： ①高层管理者的精神图
为了实现组合优势和组合效益最大化，多元化企业总部的高层管理者首先必须具有与组合相匹配的知识、经验和价值观，或者说“精神图”。包括以下三个方面：第一，企业战略管理者的多元化特性。第二，企业战略管理者的合作程度。第三，企业战略管理者的适应和创新能力。
②企业的组织结构
为了有效实施多元化战略，多元化企业的总部在设计管理模式的时候必须在组织结构设计方面重点考虑以下两类问题：
一、总部职能的设置：多元化的总部是在股东与事业部之间的一个中介组织，其功能有：设计与行使股东权益职能，生产计划与调度，内部价格管理
二、事业部制的设计：配合企业实施多元化战略最常用的组织结构是事业部制结构，又称为M型组织结构。
③企业内部的集权、分权关系
多元化经营企业应该在哪些方面集权或者分权，要取决于企业所建立的行业组合的类型。有组和效益，则应该集权。相反，没有组合效益，则应该分权。 ④企业的激励机制 一般来说，如果企业采取的是相关多元化战略，应该采取以主观的和整体为主的考核和奖励方法，有利于推动企业内部的资源和能力的整合，有利于推动企业内部的协调和合作；如果企业采取不相关多元化组合，那么应该采取以客观和单独为主的考核和奖励方法，这样有利于这些不相关的事业部之间进行竞争，并且通过竞争提高整个企业的效益。 ⑤企业的控制机制
多元化企业总部对其各个事业部的控制方法有三种：战略控制、财务控制和行为控制。针对不相关多元化组合，总部主要采取战略控制盒财务控制，并不需要进行行为控制，因为各个不相关的行业在经营方式、行为规范和文化上差异很大；针对相关多元化组合，总部则需要用战略控制和行为控制，因为各个事业部在财务上并不是完全独立的
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