(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。
(2)震荡阶段。群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
(3)规范阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
(4)执行阶段。在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。
(5)解体阶段。在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再象以前那样继续下去。
7．地位和规范有何关系?
答：地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。规范就是群体成员共同接受的一些行为标准。 地位与规范的关系：地位较高，规范的约束性越低。例如；与其他成员相比，地位较高的群体成员具有更大的自由度偏离群体规范的行为。他们比埋位低的同伴更能抵制群体规范的从众压力。如果一名成员很受群体器重，而他又不需要或不在乎群体给他提供的社会性奖励，那么他尤其可能漠视从众规范。这种关系可以解释，为什么许多运动明星、著名演员、一流的推销员和杰出的学者，会对那些可以约束他们同事的社会规范不屑一顾。对于地位较高的人，他们的自主行为范围会更大。不过，只有当高地位者的活动不会严重妨碍群体目标的实现时，这一切才能成为现实。 8．什么时候群体会比个体做出更好的决策?
答：群体决策与个体决策效果的好坏，取决于决策效果的标准。就准确性而言，群体决策可能更准确。但就速度而言，个体决策占优势。群体决策比个体决策做的好是有条件的，其条件为：
(1)成员的多元化。“两人智慧”的优势，要求他们在重要的技能和能力方面不相同。 (2)群体成员必须能够自由和开放的沟通想法。这要求他们之间没有敌对和威胁。
(3)从事复杂性的工作任务。与个体相比，群体在完成复杂性任务时比完成简单任务时效果好。 9．什么是群体思维?它对群体决策的质量有何影响?
答：（1）①群体思维指在群体就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。通常是组织内那些拥有权威，说话自信，喜欢发表意见的主要成员的想法更容易被接受，但其实大多数人并不赞成这一提议。之所以会这样，因为群体成员感受到群体规范要求共识的压力，不愿表达不同见解。这时个体的观察力及假设，这种情况就会发生。
②预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性、清晰度思路。另外一些用以防治群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与，在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。
（2）群体思维对群体决策的质量的影响有积极和消极两个方面。
①积极方面：可以明确群体的认同感；群体成员愿意维护群体的积极形象；可以使持异者屈从，来提高群体决策的同一性。 ②消极方面：使得不同常规的、由少数派提出的一级不受欢迎的观点更是难以充分表达；由于群体压力大作用，个体的心理能力、岁事实的认识以及对道德的判断出现了衰退现象。 二、讨论题
1.如何运用间断-平衡模型来更好地理解群体行为？
答：有的研究者认为，在群体如何形成和变化的方式上有一些明显一致的地方。因此，该模型认为，群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。如图8.2所示：
图8.2 间断-平衡模型
运用间断-平衡模型理解群体行为，有下列几点： (1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向； (2)第一阶段的群体活动依惯性进行；
(3)第一阶段结束时，群体会发生一次巨大转变，这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段； (4)这次转变会激起群体内的重大变革；
(5)转变之后，群体第二个阶段的活动又会依惯性进行；
(6)群体最后一次会议的特点是，为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。
总之，间断-平衡模型的特点是：群体长期以来根据惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。但是，这一模型并不适用于所有群体。它主要局限在临时性的任务群体上，他们的成员在有限的时间段里完成工作。
2．找出你扮演的五个角色。它们有什么样的行为要求?这些角色相互冲突吗?如果有冲突，是什么形式的冲突?你是如何解决这些冲突的?
答：(1)扮演的五种角色：女儿、姐姐、班长、同学、密友。 (2)作为女儿的行为要求：听话、懂事、孝顺、乖巧等。 作为姐姐的行为要求：、稳重、做出榜样、有耐心等。
作为班长的行为要求：热心、自律、管理班级和同学、关心同学等。
作为学生的行为要求：上课认真听讲、按时完成作业、努力取得优异的成绩等。
作为密友的行为要求：认真倾听密友的倾诉、为密友保密、真诚的帮助密友解决困难等。 (3)这些角色之间是存在冲突的，例如，①作为班长应该能够很好的自律给班里的同学做出榜样，在考试时应严格按照考场的要求，但是，同时在这个情境下密友让把答案传给她，作为密友应解决她的问题，可是作为班长这是在作弊，此时，．作为班长的行为要求就和作为密友的行为要求发生的冲突；②作为班长应能够很好的关心同学，当同学生病时应细心的照料给予关心，但是，作为一名学生，不能逃课和旷课，此时，两者的角色行为要求就发生了冲突。
这些形式上的冲突是属于多种角色知觉相互产生的冲突。在一个情境中，个体知道对于自己作为一个角色应如何表现，但是，同时在这个情境中，作为另一个角色所作的表现于上述角色的要求就可能产生冲突。
(4)解决冲突的办法是多种的，应具体问题具体分析。对于第一种情形，应以大局为重，不能把答案传给密友。但是，当考试后会
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主动向其道歉，告诉她原由，并在课下帮助她复习功课，让她顺利通过下次考试。
对于第二种情况，应事先与老师请假，先去陪同学看病，在照料同学的同时，再借别的同学的笔记把落下的功课补上，这样冲突的不良后果就降到最低了。 3．“群体的内聚力越强，生产率就越高。”你是否同意这种说法?请说明你的理由。
答：我不同意这种说法。
早在20世纪30年代心理学家们就认识到，要提高生产萨效率，就必须重视改善团队成员之间的关系，高内聚力的团队中，成员的士气和满意度都比较高，内聚力将有益于团队任务的完成。然而，有研究表明，内聚力和生产率之间的关系并不如此简单，二者的关系十分复杂。
内聚力和生产率的关系并不仅仅取决于管理者的诱导方向，而且还取决于团队的态度以及与组织目标的一致程度。随着团队目标与组织目标的—致程度的不同，内聚力和生产率的关系将有四种不同的情况出现：
(1)高内聚力、高一致性。就是说团队的态度和组织目标保持高度的一致性，这时，团队的内聚力越高，生产率越高。 (2)高内聚力、低一致性。即团队的态度与组织目标不一致，此时，团队的内聚力越高，生产率越高。
（3）低内聚力、低一致性。也就是团队的态度不支持组织目标，团队的内聚力越低，则团队的内聚力和生产率的关系越不明显。 (4)低内聚力，高一致性。就是团队的态度对组织目标是支持的，此时，即使内聚力低，生产率也能提高。
所以，并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的，只有在团队目标与组织目标相一致的基础上，增强内聚力才有利于提高生产率。反之，如果团队的目标与组织目标背道而驰，则高内聚力反而会使生产率低下。 4．你认为劳动力多元化对于群体绩效和员工满意度有何影响?
答：劳动力多元化给群体的不同方面带来的影响，例如，劳动力多元化使得群体的构成不断变化。同时，也为群体中的成员带来了不同的技能、经验和见解，这在过去常常是不存在的或未能被充分利用的。
影响群体绩效的因素包括：角色知觉、群体规范、地位不等、群体规模、群体的人口统计学特征以及群体任务和群体内聚力。 (1)劳动力多元化对于群体绩效的影响：①劳动力多元化会影响到群体角色知觉的多样化，而角色知觉与群体的绩效评估之间存在正相关。不同的民族，不同的种族，不同的人，其角色知觉都不尽相同，并且在劳动力多元化的群体中，在相同的情境下员工的角色知觉也不相同，如果员工的角色知觉符合上司的角色期望，则员工的绩效评估成绩就会高。②劳动力多元化使得群体规范的制定更加复杂，而群体规范的设定标准会影响群体绩效。如果管理者了解群体规范，则有利于解释成员的行为，更好的预测个体出现行为的可能性。因此，规范的复杂性会使管理者在预测个体行为方面困难加大，不良后果的改进难度也就加大，所以，群体绩效的提高困难也就大。③劳动力多元化会影响由于地位不平等使群体成员产生挫折感的程度，而挫折感对群体生产率和员工留在组织的意愿造成不利影响，因此同样会对群体绩效产生影响。④劳动力多元化会影响群体规模，而群体规模对群体绩效产生的影响取决于群体从事的任务类型。大型群体在发现事实的活动中更有效，小型群体对于采取行动的任务更有效。⑤劳动力多元化使得群体成员的年龄、性别、种族、进入组织的时间都具有多样性，而这些多样性就会影响人口统计学特征，人口统计学又是决定群体成员流动率的关键因素，如果成员流动率较大，必然会影响到群体的绩效水平。例如，如果群体成员的年龄相近，或进入工作群体的时间相近，则他们辞职的可能性会小一些，群体绩效可能会高一些。
(2)员工的满意度受到角色知觉、群体规模的影响。劳动力多元化使得角色知觉、群体规模都发生了变化，从而影响到员工满意度。①劳动力多元化使得员工的角色知觉发生变化，如果上下级对员工工作的认识相一致，员工的满意度就会比较高。②劳动力多元化使得群体规模发生变化。如果规模变大，员工参与的机会越少，社会互动的机会就越少。同|时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成亚群体结构。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。因此，员工的满意度就会受到影响。
第10章 理解工作团队
一、简答题
1．对比自我管理团队与交叉功能团队的差异之处。
答：(1)自我管理团队指由10一15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或
是从事相互依赖性的工作。他们承担了很多以前由主管承担的责任。一般来说，他们的责任 范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作 层面的决策；对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。完全的自我管理团队甚至 可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估。
交叉功能团队指由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
(2)两者的差异处：①自我管理团队成员的等级和工作领域不限；交叉功能团队的成员必须是来自同一等级的不同领域的员工。②自我管理团队承担了很多过去有他们的领导者承担的职责；交叉功能团队还有从事过去自己承担的职责。 2．对比虚拟团队与面对面交往团队的差异之处。
答；虚拟团队指利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
虚拟团队与面对面交往团队的差异为：(1)缺少副言语和非言语线索。在面对面的交谈中，人们使用副言语线索(语调、声音的起伏、音量)以及非言语线索(眼睛运动、面部表情、手势以及其他身体语言)。这些信息提供了更多的意义，而使沟通的内容更为明确。但是在虚拟团队中，这些内容并不存在。(2)有限的社会背景。虚拟团队常常因为成员之间缺乏社会和谐以及缺乏直接交流而受到不利影响。它们无法复制出正式面对面沟通中的听说互动过程。尤其是当成员并不相互见面时，虚拟团队更可能是任务取向，相互交流的信息也更少含有社会情感的内容。因此，与面对面的团队相比，虚拟团队成员报告说，自己对群体互动过程更不满意。(3)克服时间限制和空间限制的能力。虚拟团队成员之间即使远隔千山万水，彼此相差12小时或更多的时差，也能够在一起共同工作，它使得那些用其他任何方式都难以共同协作的人现在可以在一起工作了。这一点却是面对面交往团队所做不到的。 3．列举并描述九种团队角色。
答：(1)创造者一革新者。一般来说，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。
(2)探索者一倡导者。他们乐意接受、支持新观念。．在创造者一革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。触们的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
(3)评价者一开发者。他们有很高的分析技能。在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再合适不过了。 (4)推动者一组织者。他们喜欢制定操作程序，以使创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
(5)总结者一生产者。与推动者一组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
(6)控制者一核查者。这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据。
(7)支持者一维护者。这种人对做事的方式有强烈的信念。他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
(8)汇报者一建议者。他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在做出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队决策之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。
(9)联络者。与其他角色有重叠。上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
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6．列举并描述与高效的团队有关的过程变量。
答：高效有关的过程变量。 （1）共同目的
高效团队绩效团队具有一个大家公认的、有意义的目的，它能够为队员指引方向、提供推动力，让团队成员为之做出承诺。这个目的是一种愿景，它比具体的目标要广泛得多。例如，成功团队中的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、塑造和完善一个在集体水平和个体水平上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦被团队接受，就像航海学知识对船长的作用一样——在任何情况下，都能指引前进的方向。
（2）具体目标
成功的团队会把他们的共同目的分解成为具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标。目标可以提高个体绩效水平；同样，目标也能使群体充满活力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们还有助于团队把精力放在如何获得结果上。另外，与个体目标的研究一样，团队目标也应该具有挑战性。人们发现困难的目标会提高团队业绩。定量化的目标更可以提高产出的数量，关注速度的目标更可能提高产出的速度，关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。
（3）团队功效
高效团队很自信，他们相信自己能够成功，这种特点称为团队功效。成功会孕育成功。获得了成功的团队会增加他们未来成功的信念，反过来，这又激励他们工作更加努力。
(4)冲突水平
团队专的冲突未必就是坏事。完全没有冲突的团队很可能是缺乏生气的和停滞落后的。实质上，冲突可以改善团队的有效性，但并不是所有类型的冲突。关系冲突——那些基于人际失调、关系紧张以及对他人仇恨的冲突，更可能是功能失调的和破坏性的。但是，对于从事非常规活动的团队，成员之间在任务内容方面的意见不一致(称为任务冲突)并不是破坏性的。事实上，它常常是有益的，因为它降低了群体思维的可能性。任务冲突激发了队员之间的讨论，促进了对问题和备选方案的关键评估，并能够带来更佳的团队决策。所以，高效团队以适当的冲突水平为特点。
(5)社会惰化
个体可能会“隐藏”在群体中。顺势搭上群体努力的大车，在其中浑水摸鱼，因为此时个人的贡献无法直接衡量。高效团队通过使队员在集体和个体水平上都承担责任，可以消除这种倾向。 7．高效团队如何最小化社会惰化现象?
答：社会惰化现象指个体与他人共同工作时，比自己单独工作付出的努力更少的倾向。 高效团队可以通过以下途径最小化社会惰化现象：
（1）积极采取措施加强团队建设，培养团队精神是克服惰化的有效法宝。
(2)明确每个成员的责任和义务。成员要清楚哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。这样的团队成员，社会惰化的现象就会相应少些。
(3)使每个成员的付出得到鉴定。当每个成员的付出展现给他人看时，他们会更加努力地工作，因为他们害怕被别人察觉到自己在“懈怠”。
（4）使工作任务更有效、更有趣。当一个人的工作被认为没有多大意义时，他就有可能偷懒——特别是当他认为上司不了解他的工作有多难时。
（5）对那些位群体做出贡献的人给予奖励。这就使得员工对集体利益会看得更重一些，更增加他们对集体的责任感。 8．高效团队如何最小化集体思维？
答：集体思维指高效团队在进行决策时，常常容易出现为了保持意见一致，使不同意见和评价受到压制的现象。 高效团队最小化集体思维的途经：
(1)团队领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使团队成员能够畅所欲言，充分发表自己的意见；
(2)团队应该像支持团队计划一样，鼓励成员提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以足够的关注，把各种可能出现的情况估计到；
（3）高效的团队应请“局外的专家们”对团队成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给团队带来新的思路； （4）在达到一个共同的意见之后，团队领导任应该安排一个“第二次机会”的会议，使得团队成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后形成的方案才是真正的集体决策。 9．团队队员的形成在什么条件下面对的挑战最大?
答：团队队员的形成在以下两种条件下面对的挑战最大：
(1)民族文化是高度个人主义的。高度个人主义的人只关心自己或直系亲属的利益，在团队中往往把个人的目标放在首位，而忽视团队的目标。而让个体学会把个人的目标升华为团队的利益，对具有高度个人主义的人来说是一项艰巨的狂务，甚至可能意味着无法完成这一任务。
(2)在高度重视个人成就感的已有组织中推行团队方式。这不但会对员工产生影响，而且还会影响到工作绩效。例如，这正是AT&T、福特、摩托罗拉以及其他一些大型美国公司面临的困难局势。这些公司是通过雇用并奖励“公司之星星”获得繁荣昌盛的，而且公司创造了一种竞争气氛来鼓励员工的个人成就以及对个人的承认。在这种公司中，突然转向重视团队会让员工感到大为震惊。 10．团队在质量管理中的作用是什么?
答：质量管理的一个核心特征是采用工作团队进行运作。
团队在质量管理中的作用为：(1)团队可以提供质量管理所需的环境条件——高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。例如，正如一位作者指出，“如果离开了工作团队，任何质量管理过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程要求高水平的沟通与交流，回应与调查，协调与安排。概言之，只有优秀的工作团队才能提供它们需要的环境条件。”
(2)在质量管理中团队可以成为员工共享观点、实施改进的工具。例如，波音公司的一位质量管理专家吉尔·莫萨德说：“当你的测评系统告诉你工作过程失控时，你需要工作团队来系统地解决这个问题。你并不需要所有人都知道怎样制作花哨的绩效控制表格，但每个人都应该知道他在工作流程中所在的位置，这样才能判断自已是否有所进步。” 二、讨论题
1．难道团队不会产生冲突吗?难道冲突不是有害的吗?既然如此，管理层为什么还支持团队方式呢?
答：团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，在团队中肯定会产生冲突，有的冲突对团队来说可能是有害的。但是，管理层还是支持团队概念的，原因是团队的优点大于其不足，团队的优点具体有：
(1)创造团结精神(集体精神)。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。
(3)提高决策速度。把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。
(4)促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
(5)提高绩效。上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计，工
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作团队形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。
综上所述，团队虽然带来有害的冲突，但是管理层熟知团队的优点远远超出其不足，所以还是支持团队的工作的。 2．与美国和加拿大相比，日本社会中的一些因素，是否会使团队在工作场所中更容易被接受?请解释。
答：与美国和加拿大相比，日本社会中的一些因素，会使团队在工作场所中更容易。
与美国和加拿大相比，在管理理论方面日本稍逊一筹，但是在团队管理方面，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。日本民族中的团队精神使得在工作场所中更容易接受团队。
日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等威胁。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。
日本企业文化的主要精神是团队合作精神。其团队合作精神所凝聚的则是日本的民族的精神：在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神为主导的企业精神。 3．在群体发展的五阶段模型中，团队在每个阶段中可能面临什么问题?
答：群体发展包括五阶段：
(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。
团队在这个阶段可能面临的问题是：①定义群体领域的范围，既要明确表达群体成员们真正的兴趣，又要与整个群体的正要事项保持一致。②要找到那些已经就这个群体形成网络的人们，帮助他们设想群体的扩展和知识分享活动的增加会发挥怎样的价值。③要识别共同的知识需要。
(2)震荡阶段。群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体，还存在争执。这个阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达析共识。
团队在这个阶段可能面临的问题是：①建立在这个群体领域内分享知识的价值。②充分发展关系和信任，使成员们能够讨论实践中真正复杂的问题。信任在震荡过程中极为重要；没有它，群体成员很难发现领域最重要的方面和群体真正的价值。③明确地发现哪些知识应该分享和怎样分享。
(3)规范阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
团队在这个阶段可能面临的问题是：①定义在群体中的角色以及与其他群体领域的关系。②管理群体的边界，因为这时的群体已不仅仅是从事同一职业的朋友的网络。在定义新的、更广阔的边界时，群体必须保证不脱离它的核心目的。③认真地组织和管理群体的知识。随着群体形成更强的自我意识，核心成员开始认识到知识的真正前沿和群体知识的差距，感到需要更系统地定义群体的核心实践。
（4）执行阶段。在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。
团队在这个阶段可能面临的问题是：①保持领域的合理性，在群体中发出自己的声音。②要保持群体有活力、吸引人的风格和关注点。③保持群体的前沿地位。
(5)解体阶段。在这个阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。
团队在这个阶段可能面临的问题是：群体的解散对群体成员的不良影响。 4．你认为团队队员的期望会对团队绩效产生什么影响?
答：团队成员的期望对团队绩效既可以产生积极影响，又可以产生消极影响。
积极影响：团队队员的期望高，目标设置的具体并且又具有一定的难度，但是，经过队员的努力是可以完成的。此时，该期望就可以提高团队业绩。例如，定量化的目标更可以提高产出的数量，关注速度的目标更可能提高产出的速度，关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。
消极方面：团队队员的期望低，目标设置的模糊或者较低，那么团队成员较容易就能完成，这样就会打消团队的积极性，从而使得团队的绩效降低；另外，如果团队队员的期望过高，目标设置过难，任务不能很好的完成，此时会使队员的士气降低。 5．你是愿意独自工作，还是愿意在团队中工作?为什么?与班里其他同学的回答进行比较。你对自己的回答有何看法?
答：我愿意在团队中工作。原因如下： (1)团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。
(2)和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化得越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。
因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。
(3)团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。
(4)团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。人们遇到的团队中的人员无一例外地、也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。侧如，常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。
(5)在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那么大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。
班里的其他同学也有反对的意见，主要是那些同学认为：
(1)缺乏信心。那些同学并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概
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