统的产品在用户家中的地位，因此家电制造商要迅速创新来满足消费者的需要。这些因素直接使得海尔公司数次发生由于员工流失导致的劳动力不足、产能萎缩。而导致消费者定制的货物不能及时做出，遭到了很多消费者的投诉，为了追求业绩，要求很多员工加班加点，虽然改善了以下情况，但是引起员工不满，埋下了更危险的伏笔——离开。
（2）. 新员工招聘、培训成本居高不下
人手不足，自然就要引入大量新员工。可是他们没有工作经验，只有通过培训指导他们，但是培训成本很高，而且不能迅速解决企业面临的问题，甚至还导致新员工工作不熟练，损坏材料等,造成成本增加。
（3）. 影响企业氛围
老员工的流出会造成许多不良影响:工作效率下降，员工的积极性大打折扣；老员工带走了他们自己的技术和经验，使得企业在生产过程中要发费更多的人力物力，同时企业的核心技术也可能被同行所知。对于家电业的不景气,对工作的不满意，员工自然就想着跳槽。因此，对于人力资源，公司业绩以及员工激励的改革迫在眉睫。
3. 海尔集团人员流失案例分析
（1）. 海尔集团原有员工绩效考评系统介绍
海尔集团的市场定位和技术实力都是非常强的，业务范围很广，用户规模很大。但海尔与其他许多的家电企业一样，由于过于市场日渐萧条，海尔集团的发展将重心放在了对外业务的拓展上，却忽略企业内部管理，业绩评价制度不够完善，对销售部门的员工薪酬采用最常见的底薪加提成的方法，对其他部门的员工只是从德、勤、能、级等方面进行评分。根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。由于对于销售人员的业绩评价仅注重销售额，评价指标过于单一;只注重眼前的利益，不利于长远发展;其他部门由于业绩评价指标过于简单与广泛，员工不知道该做些什么才能获得奖励，导致每个部门都有一些核心员工激励不足，前往别处寻求发展,造成集团人员流失。
（2）. 海尔集团原有员工绩效考评目的
海尔集团是一个以“制造”为基础，“销售”为主体业务。因此，为了扩大市场份额，以销售额作为评价标准来对销售人员进行业绩评价，工资方面则是薪加上由业绩获得的提成，也就是说，销售人员的能力越大，销售额越多，获得的工资也就越多对其他部门的员工业绩评价的目的，主要是为了发放一定额度的奖金，以保证员工的工作积极性，从而保持企业营运的效率。
（3）. 原有员工绩效考评系统评价 海尔集团原有的业绩评价系统存在的问题： ①.评价指标的单一性
对于员工的评价只根据固定的指标，超过指标就是优异，达到指标就是合格，这个指标过于单一，对能力以及态度的评价上，没有办法制定出指标，只有高层管理人员对于员工在日常工作中的表现进行评价，因此这样的评价不全面。员工业绩评价指标的单一性的问题还反映在员工的升迁上，由于只有一些笼统的指标作为记录，因此在选拔人才或者是员工晋升时没有更多的依据来作为参考。
②.评价目的的单一性
业绩评价的目的直接影响到激励机制的实施，每种评价的目的，实施方法也必然不同。业绩评价是为了员工能够更好的完成工作，明确自己的责任，赚取通过自己努力换来的奖励，并且共同推动企业的发展。如果业绩评价的目的不明确，仅仅流于形式,并且没有一套激励机制与其对应，那么在评价结束后，不仅浪费时间和金钱,还不能够达到与其的效果。 4. 海尔集团业绩评价与激励机制改革分析
针对海尔公司的这些问题，海尔集团的高管人员明白如果想留住人才，必在评价制度和激励制度上做些改革，只有这样才能留住人才并且能够继续稳定的发展，下面是海尔集团改革的具体情况。
海尔集团在这次变故后,为此特别重新制定了平衡计分卡的指标。具体计划为： ①..财务层面
(1)增加销售量，使得销售增长率高于其他竞争对手；
(2)面对海外多样化需求，面对客户提供产品和服务。 ②.客户层面
海尔的首要战略就是以消费者的感受为中心，因为在国内，随着消费者生活水平的提高，比起价格消费者们更注重产品质量，因此，为了建立品牌的优势，必须严格把质量关；而在海外市场，如果想使这个品牌能有一席之地，产品和服务质量的局低是最关键的因素。所以海尔具体操作如下：
(1)对于客户反馈的问题处理及时，对待顾客的态度也经常被客户称赞； (2)对经常有生意往来的顾客提供奖励； (3)优质的售后服务体系； (4)提供更多的高质量选择。 ③.内部流程层面
海尔需要关注以下几个方面： (1)为顾客带来享受型服务； (2)运作成本优势； (3)对市场变化快速反应。 ④.学习与成长层面
在这个层面，海尔的要求是：创新的组织氛围和士气高昂的团队。此海尔定下了以下几个目标：
(1)提高员工素质。让员工参加更加全面考核，使员工建立自己独特的竞争优势；
(2)轻松而不失严谨的组织氛围。管理人员应该能够充分调动员工的工作热情；
(3)建立完善的信息系统。完善的信息系统可以及时准确的为组织提供详细的内部管理信息。 5. 海尔集团案例的启示 （1）. 在业绩评价上的问题
在现今，企业大部分都将财务指标作为业绩评价体系的核心，其他方面涉及的程度微不足道。但随着时代的进步，企业间竞争愈发激烈，这种竞争主要体现
在市场份额、客户关系、员工和客户满意度、学习与创新等等。如果只看财务指标，一方面会急功近利，为了短期的经营成果而忽略了长远的发展；另一方面就是财务指标都是基于过去的经营数据，无法表现出管理者未来所能带来的利益。因此现有的业绩评价体系不能精确评价。还有一点，只使用财务指标作为评价，会无法完全评价运营风险。如果企业将大量资金投入股票市场，经营风险将会增大，这最有可能使得国有企业资产和负债增加，扩大了风险。如果企业仍然使用财务指标来评估营运成果，可能会使企业获取短期利益，但却增加了企业未来的风险。
（2）. 在激励机制上的问题
许多企业的激励机制缺仍然不完善，激励机制在建立时，没有认真考虑，激励项目少，统一化导致不能对每个人都产生效果，这样不利于企业长期发展。在执行激励机制之时没有到位，有些企业没有对激励机制好好宣传，员工不了解，因此不能很好的进行。而这些现象就会造成员工对企业激励机制的不知情或者不信任，对于企业也会有诸多抱怨甚至产生离幵的念头。
四、 结语
（1）. 业绩评价与激励机制相结合才更有意义
对员工进行业绩评价是管理活动的基本任务，但评价本身不是目的，而是为了更好的制定对员工的激励机制，但员工业绩评价本身是一项基础工作，评价能够成为公司日常的人力资源管理问题的参考，但并不能解决这些问题，如果想要解决问题，必须将业绩评价与激励机制融合在一起，才能达到企业长远发展的目的。
（2）. 业绩评价应该具有相对稳定性
业绩评价过程是需要时间来支持的，即业绩评价需要一段时间来进行，所以必须有制定考核的时间以及完整的制度。业绩评价既能够评价员工的工作成绩以及工作态度，也能够对员工的未来提供一个导向，因此需要一套完整的科学的业绩评价，才能发掘出员工的潜能，从中找到企业的问题，从而更利于企业的管理。
（3）. 要让员工更清楚的了解业绩评价与激励机制
员工业绩评价不是为了产生员工之间的差距,而是为了发掘员工在工作中表现出来的的优缺点，从而做到扬长避短,并且针对自己薄弱的地方进行改进。业绩评价实际上也是员工与管理者之间的一种沟通。通过这种沟通,管理者把工作要点、工作目标以及工作的价值传递给员工。业绩评价的目的就是使员工学习然后发展成为企业的优秀干部,并且通过业绩评价制定出合理的激励机制，这才是评价的目的，而不是为了为难员工才设置这样的业绩评价。
总而言之，要把对员工的评价激励真正落到实处，企业在设计业绩评价与激励机制的过程中，必须要符合大多数员工的心理，做出有特色的符合实际情况的业绩评价与激励机制，同时又要敢于创新，在实施员工业绩评价的过程中将企业的发展逐步推进，将企业的长远发展作为最优先的考率。
参考文献
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