阅读材料 标杆管理改善竞争绩效
标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。
施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。
福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐〃彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。
今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。
标杆管理的步骤如下： ? 确定标杆项目
? 确定衡量关键绩效的变量 ? 确定最佳的竞争者 ? 确定最佳竞争对手的绩效 ? 衡量公司绩效
? 制定缩小差距的计划和行动 ? 执行和评估结果
当一个公司决定实施标杆管理时，首先要解决的关键任务是影响客户满意度、公司的成本和在实质上的更好绩效，同时要有时间和成本的紧迫感。
如何寻找最佳的竞争者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进行排队；也可以接触咨询公司，他们有最好公司的档案。
竞争对手可能采取的行动是什么？
预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行
动是至关重要的。表3-5 给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：
? 公司的年度报告 ? 公司管理者最近的言论 ? 公司公开发表的文件或信息 ? 互联网上信息搜寻 ? 访问竞争者的公司网址
? 与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话 ? 商业媒体中刊载的有关文章 ? 竞争对手参加的贸易展览等
V
表3-5 竞争者行动预测指标 ? 当地？ 区域性？ 全国范围？ 成为市场上占统治地位的领导者； 打败现有领导者，取得行业的领导地位； 成为行业领导者的一员，如前5名； 在行业中排名上升一两个位臵； 打败某个具体的竞争对手； 维持公司现有的地位； 活下去就行。 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大； 竞争范围 ? ? ? ? ? 战略意图 ? ? ? ? ? 市场份额目标 ? ? 通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额； 通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额； ? 为了增加短期利润，放弃市场份额。 越来越强大； 竞争地位/形势 ?
? ? ? 满意并有能力维持目前的市场地位； 在行业的竞争厂商中处于中间位臵； 正试图提升市场地位，从一个较弱的位臵转向更强的市场位臵。 ? ? ? ? ? 重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。 进攻型 防守型 追求低成本领导地位； 主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者； 战略姿态 竞争战略 ? 追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等
你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。
要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。
相对于竞争对手，你的优势在何处？
将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。
表3-6 竞争强弱比对表 竞争者： 竞争者的情你公司的情况 况 相对于竞争者 优势 弱点 应采取的超越/改善行动 对比项目 价格 质量 服务 位臵 广告 性能特色 产品结构 可靠性 交货 方便可用性 形象 声誉 担保 财务状况 客户忠诚度 保修 技术卓越性 新产品革新 附加品 知识性 管理 员工培训 以广告为例，认真观察全部竞争对手的广告：他们正试图说些什么？他们以什么作为吸引客户的特色？他们集中关注怎样的强项——技术能力或方便性？你认为他们的广告要点对于目标市场有多重要？他们在那里做广告——电视上、
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