连锁超市品类管理

连锁超市品类管理简介

零售是顾客心理学。 顾客

满足顾客快速变化的需求 培养信任我们品牌的忠诚顾客户

效率和成本

降低无效库存,提升单品周转率 降低采购和营运成本 差异化

细分市场、锁定目标客群， 实现差异化经营,保证长久竞争力

利润

合理组合不同层次商品，实现利润最大化 。

品类管理的定义————以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。

关于建立自有品牌————先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。——提升商品的毛利率。

例1：家乐福→悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。 例2：广州屈臣氏——基本上都是市场知名品牌和自有品牌。

库存高的根本原因：是重复品种高，无效库存太高→我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。（避免自杀性的商品结构）

怪象：决定公司商品结构的是促销员和柜组员工————————————→

改进：①引进自动补货系统；②取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。

商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。通过整合商品结构最终整合供应链系统。从而降低采购成本。

博奕商品实现博奕供应商

e.g 沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股→与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。

企业————→在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中有话语权。 实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。

分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？

要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。 新品贡献率达10％————毛利率上升1％ 新品贡献率达20％————毛利率上升2－3％

不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。 通过对市场的细分实现差异化。 中国现在的变化： 1、贫富差距最大； 2、追求的个性化； 3、价值观的不一样； 4、经济的飞速发展

懂得取舍，追求突破点，实现差异化竞争，避免恶性竞争。 古人云：“无歼不商”——所谓的“歼”，在 今天看来就是对信息的把握，商人之所以能赚钱，主要是顾客对商品信息的不清楚，我们了解的信息远远多于顾客。

我们要实行品类管理实现顾客的优化：每天我们只知道用大米、面条、鸡蛋等做惊爆价吸引顾客，而每天早晨进店抢得头破血流的都是老头老太太，他们会拿着各家的快讯圈圈点店，对比价格。但这样的顾客往往对其他商品的购买力

很低。如果所有的顾客都这样对比价格，我们就没有生存空间了。 我们要找工具、找方法、定量研究顾客的需求。 两种主流品类管理操作方法：

1÷品类管理过程以以下八步法为主要方法和指导。————技术上 1 品类实施 2 品类战术

3 品类战略 品类回顾 4 品类评分卡 5 品类评价 6 品类角色 7 品类定义

品类管理是一个循环的过程，只有起点，没有终点，必将成为日常工作。

2÷使用四步法使公司品类管理方法易于复制推广并逐渐转化为公司企业文化的一部分。————管理上 组织 发展

监控

文化——管理层支持培训及组织发展信息系统整合模板 对采购和营运之间的矛盾用品类管理的数据分析来协调，以此为依据。 通过品类管理形成公司发展的模板。 商品汰化是在同一价格带上的商品调整。

商品组合就如一支球队，需要不同的特长进行组合，每一个点必须发挥各自的特点。

商品品类管理是商业零售业很好的管理方法，在商业零售业中没有唯一的方法，关键在于能否在使用者一方法时坚持不懈。——“成功永远属于偏执狂.”

“作不好的都联营出去”——————这是目前极为错误的流行语。 商品品类管理得有管理者支持——这是组织保证。 培训和组织管理

品类管理必须深入每一个员工，让员工集体参与。 品类管理的技术支持

信息系统整合——培养员工分析数据、驾驭数据的能力。

小结：简单的说，品类管理是指在一位全面负责人员（品类经理）牵头下，由跨职能部门成员组成品类管理小组，确定品类并通过将其作为战略商业单位而实施的商品差异化战略。

目前国内品类管理面临的问题： 1·零售技术落后

①商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行； ②系统数据不全，难于进行有效分析；

③各类数据接口不统一，难于在同一平台进行； ④统计和分析；

⑤企业数据管理和驾驭能力差，数据和实际操作脱钩。

不主张负毛利销售而后补损的做法。补损和赠品是公司管理的最大漏洞。它无法客观品估每个分类的业绩表现，把数据资料打乱。 分析越简单越好，越容易操作越好。 例：肯德基在厕所里的卫生监督卡 打扫时间 打扫人 检查人 2·简单模仿国外生产性企业品类管理的方法和形式。 ① 生产性企业品类管理方法剥离了商品销售表现； ② 与门店空间提供比例的关系；

③ 生产性企业品类管理方法弱化了商品利润表现；

④ 在门店销售评估中的重要性；

⑤ 生产性企业品类管理方法忽视了供应链； ⑥ 对决策支持的重要性；

⑦ 零售商品品类管理是与供应商的博弈，零售品类管理在供应链和收益的考虑要复杂的多； 反对20：80原则实施品类管理。

3·目标顾客的研究、商品采购、营运、门店被割裂；

品类管理应该是相关各环节共同过滤顾客需求÷优化顾客选择的过程。 品类管理成为企业部门利益冲突、博弈工具。 不能坚持贯彻品类思路。

4·完全逐利为中心的考核体系；

经营过程被简单化和扭曲化为费用最大化的过程，考核只重视结果却不注意过程控制。 对经济指标的考核过于严格。

品类管理总体思路（六步战略）

Step 1 : 组 织 人员架构：公司领导＋营运＋采购＋IT＋门店 品类宣导 样板门店 样板分类选取 沟通方式÷用具的确立 数据来源和标准的确认 Step 2 : 消费行为和趋势分析 顾客、竞争店调查 历史数据收集整理（同比÷占比÷毛利率） 重点消费群行为偏好分析 目标品类发展机会点分析 消费者消费决策过程分析 Step 3 : 商品结构分析 商品价格带分析 商品品牌结构分析 价格指数分析（最高§最低§篮子价格） 供应商结构品估 商品促销分析 库存§周转率分析 供应商的宣导 Step 4 : 商品模板建立 Step 5 : 品估和现场管控 商品图册资料§样品收集和分类整理 商品筛选 陈列重点§布局调整 商品模拟陈列（样品间） 商品结构清单§陈列图 门店人员培训 门店调整 现场环境布置 品类评分 新商品引进 促销企划 自动补货 缺货及滞销管理 Step 6： 成熟品类推广 多种标准版本设立 模板使用培训 成熟品类推广

篮子价格————综合价格。

促销应控制在一定的比例范围内。促销力度过大§过低都不宜。 超市应与供应商对数据共同分享，让供应商做强§做好品类管理。 订货按供应商订货，而不是按品类订货，订货必须具有周期性。 物流精准——降低库存÷减少断货——降低供应商的成本。 例：丰田模式——零库存。

消费者调查：

1、 性别———调查方法：在收银线上连续数人数。通过调查：女性永远是顾客的主体，在60％以上，女性对事物的认知是感性的。

女性逛街购物——在超市逗留时间长；男性讨厌逛街，购物理性有目标性。 女性——家庭用品的欢迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、） 男性——因此卖场的布局设计应从女性的眼光去设计。

2、 年龄层次——27－40的年龄是购物消费的主体，他们正处于人生事业的高峰期，对未来有信心，敢于消费。——“我们就喜欢花钱没有脑子的人。”

对于超市来说——高端顾客不是我们的目标，中层才是我们的顾客。

3、 家庭状况——（3口之家、夫妻之家、单身独居、单身与父母一起住的） 战略性的品类：⑴、洗化：洗衣粉－柔顺剂－消毒液－衣领净

⑵、水果蔬菜（进口蔬菜做正常陈列；国产只做端头） 有品质的生活――－有能力的选择 ⑶、肉类。分割精分割，提升毛利率 （4）、快餐、速食、外带食品 4、 收入状况 5、 教育程度 6、 交通工具

一次性购足————必须提供免费停车 停车位应是有很大的扩展性 新店选址一定要有充足的停车位 步行的顾客比例越大，证明商圈越小

乘公交车来――证明是购物中心有很强的商业辐射能力，商圈较大。 7、 是否用购物卡 8、 购买金额。

想花100￥，只花40￥ 顾客期望和我们产品结构的差距。 是否向别人推荐：知名度――美誉度――指名度 9、 购物频率

第一次购物§不定期购物§一周一次§一周两次或以上§路过就来 重点关注——周期性顾客、质量较高的顾客 10、 购物日期 周末§工作日

11、 路途时间 10分钟以下§10－19分钟§20－30分钟§半小时以上 12、 购物时间

半小时以下§30－60分钟以上§1小时－1个半小时§1个半小时以上