台塑的会计作业是由各公司会计处负责，财务作业是由集团总管理处财务部集中处理，这是财务管理的基本制度。下面介绍台塑财务管理的四个特点：
第一，一日结算。就是每月1日，每年1月1日所有的报表全出来，财务数据的截止日期是头一天晚上24点，真正的工作时间不到一天，1月1日王永庆老先生的电脑上已经可以看到上一年的三张会计报表了，叫一日结算。而且不但出三张报表，经营成果报表出来了，考核结果报表出来了，这是王永庆推动实现的，他认为做到“一日结算”是一个公司管理制度是否上轨道的标志，因为一日结算的本质不是说计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善，表单简化，电脑作业处理和作业的合理化，也就是说它是整个企业管理水平的综合体现，当然要加上IT化的计算机手段，最后才能做到一日结算。我们中石化现在快的可能也得10到15天。
第二，设置成本中心和利润中心。台塑有1万多个成本中心，1千多个利润中心，而且我2月份去的时候跟8月份去的时候中间只差半年，他又增加了很多的成本中心和利润中心，就是核算是非常细的，他们不像我们，我们利润中心有的企业是根据你是不是法人来确定，他跟这个没有关系，关键看你能不能够成为利润中心，还是你只能成为成本中心。比如说一台堆垛机就是一个成本中心，他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超
额了要惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和利润管理非常到位。
第三，进行单元成本分析。他们做单元成本分析，是不断的分解，就像我们讲原子、分子、中子，分解到无法分解为止，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成本低他都了如指掌，而且不断的考核、完善这个指标，所以它的单元成本分析做得非常之细致。
第四，资金集中管理。资金台塑集团总部高度集权集中管理的，当然所有权还是各公司的，只是统一的调配权、支配权在总部。
六、相互制衡、内控科学：台塑强大的采购体系
台塑非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%，这个95%的概念是所有一年的采购额，加在一起集中采购占到所有采购额的95%，2007年集中采购是92.9万笔次，而且规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。
集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品，因为台塑有长庚医院，长庚医院医疗器械设备的采购全部是集中采购。台塑的集中采购非常有特色，分为前台、中台和后台，前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部，这里有一个采购部，所有的需求都报到采购部，采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价，谈条件，谈质量要求，供货期和
价格，所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。所有这些工作都做完了，采购部不能决定是否采购，他无权决定，采购部是中台，它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组我们叫做后台。
工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的，这是负责审核整个采购的全链条的。比如某一个乙烯工厂要买台设备，审核组可以审核工厂为什么要买这台设备、报告有没有写清楚、理由是否充分、采购的高精度规格要求是否合理等等，都要经过审核。如果审核组有异议，他有权直接打回去，由提出的那一方来加以说明。如果你不能说服审核组，审核组有权利退回重新来。依此类推，如果说生产提出方没问题了，然后就到了采购组，采购组提出的，比如说采购的各种要求，包括供货方的资质，供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。如果他认为有疑问，他就要求采购部解释，必须解释清楚。如果采购部不能解释清楚，他有权退回，采购部重新加以完善说明，最后再报到资材组。资材组不负责执行，因此他是超脱的，不能接触任何供应商，他们都是老家伙，就是极有经验的老员工在上面审查，审查完以后，认为没有问题了，这个时候把整个采购计划报到行政中心，他有授权，行政中心需要报王永庆审查的，由王永庆、王永在审查，审查完批准之后，再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购，这就是台塑的采购流程。工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的。
这样一个流程是互相制衡的，任何一个人和部门都不能够从头到
尾决定这件事情。
考核总经理室资材审核组的办法是节约金额。总经理室资材审核组每年可降低采购部报上来整个的计划2到3个百分点，比如采购金额是5千亿，2到3个百分点是100亿，然后给资材审核组的奖励就是这2到3个百分点的奖励。所以他们除了对工作认真以外还有利益挂钩。
台塑这套集中采购制度非常科学，而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这切实值得我们深思。台塑在采购的过程当中，比如说一个生产部门提出一项要求--需要煤炭，则生产部先在全集团内部的计算机平台上查，看哪家工厂的库存超标了，就首先调库存给别的兄弟企业用，在调的过程当中，使用方只负责60%的费用，积压库存方承担40%的费用，这就是精打细算。
七、台塑的信息化建设
台塑开始搞信息化要追溯到1968年。台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了，其中制度表单化非常重要。
大概是上世纪70年代，王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。到周末的时候，美国人说明天是周末，我们要休息两天。王永庆也没办法，只能等星期一接着谈，当时跟着王永庆去的部下就说，这个城市就在美加大瀑布附近，我们明天去看看瀑布吧，这是世界上最大的瀑布。结果王永庆说别看瀑布了，还不如大家一起在房间里抠
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