实现流程管理需要改变管理的一些习惯，一个是打破职能习惯；一个是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
第三，组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题；
实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。
第四，战略管理：解决企业核心能力的问题；
企业核心竞争能力的三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
第五，文化管理：解决企业持续经营的问题。
从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化。
需要说明：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
第二章 什么是组织 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
第一， “公司不是一个家”；
正式组织中我们运用权力、责任和目标联结人们，非正式组织中我们运用情感、兴趣和爱好联结人们。
第二， 组织必须保证一件事是同一组人在承担；
第三， 在组织中人与人公平而非平等；
第四， 分工是个人和组织联结的根本方法。 组织因目标而存在
如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。 组织内的关系是奉献关系
我们需要明确：组织内人和人的之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至不是“合作”关系。
如何使组织关系变成奉献关系：第一，工作评价来源于工作的相关者；第二，“绝不让雷锋吃亏”；第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。 组织处在不确定的商业世界中
第一，管理者需要学会混沌的思维方式；
第二，组织需要构建自己的弹性能力；
第三，在组织内部打破均衡状态；
第四，实现组织学习。
第三章 什么是组织结构 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 组织结构设计原则 第一，指挥统一；
第二，控制幅度；
第三，分工；
第四，部门化。
组织结构需要配合企业发展的需要
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）；
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）；
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）；
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。 组织结构特殊效能 第一个层面是职权阶层；
第二个层面是直线和幕僚的区分；
第三个层面是部门的划分；
第四个层面是授权和分权；
第五个层面是形式化的程度；
第六个层面是控制幅度；
第七个层面是专业化。
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