5、罗丁纳（1950）：强调新市场，业务发展，迅速多样化，可互换位置的管理者，分权，建立克劳顿管理学院。
6、鲍奇（1963）：发展了公司战略计划；引入战略事业部（SBUs）
7、琼斯（1972）：强调有力的财务控制和资本预算，在组织中引入部门，发展国际销售，发展企业和政府间的对话。
8、韦尔奇（1981）：强调必须成为行业数一数二的公司，整顿、关闭或卖掉业务；提倡量的变化，组织规模缩减/层次减少，扩展研究开发，强调雇员在意识构造方面的主人翁意识；重新塑造总部在公司引擎中的地位，宣传大型化的益处（“一体化的多元经营”），编制共同价值观：强调需要速度、简洁和自信；引入“无边界”，丰富奖励体制，实行“全息化管理”和“目标延伸”，强调全球化和GE业务向服务化转化。
“无边界”的自学习机制
对行动的障碍被认为是GE领导人的敌人，这些障碍使他们不能获取许多想要的东西。这些障碍有许多表现形式，包括“NIH（not-invented-here）”的态度，不愿在个职能部门协调计划和行动，对其他人提出的建议必定否决，必须监督和控制而不是允许雇员自由决策，甚至对参与集团事物缺乏兴趣。他们后来被用一个不太适合的词语“无边界”来指代。举例来说，为了变得“无边界”，一名管理者必须公正、坦率、自信。如果达到了以上要求，就会带来简洁和高速度，最终结果将是生产力的显著提高。
为了促进组织学习，GE进行了一系列改革，努力创造一个无界限的组织。
首先，针对公司上层与第一线的隔阂、阻碍岗位之间的交流，从20世纪80年代起，韦尔奇就着手精简组织机构。当时，全公司有40多万职工，其中“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职员到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
其次，通过实施群策群力这种形式，为不同岗位与业务上的人们之间的交流创造机会。1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍
曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规则。“群策群力”是一种发动全体职工动脑、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，报告时，部门负责人回到会议现场，面对全体与会者，听取各小组的意见和建议，并且必须选择三种答复之一：①当场拍板同意；②否决；③需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。
公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，我对每条建议约只有一分钟考虑时间回答同意或是不同意。在半个多小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这样他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次“群策群力”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到了顾客、用户和供应商。
最后，建立“co-location”同屋办公制度，打破不同岗位之间的隔阂。韦尔奇努力促进不同岗位之间的交流，让每一个员工都关心整个业务程序。工程师不仅先设计商品，然后派到生产线，而且要和市场、营销、财务人员组成一个团队，共同从事商品开发，同时，全体公司员工都要关心售后服务。它是把拥有共同目标的所有岗位的负责人员组成团队在一个办公室工作的制度。
“无边界”行为的最大成果在于宣告“NIH(not-invented-here)”论的死亡，以及它从公司中的最终消失。GF立即开始“互动学习”，在克劳顿领导发展中心的课程安排中加了关于“无边界”的课程。同时，GE积极地搜索世界各地大公司的成功经验和有效方案：沃尔马特教会了GE称之为“市场情报速递”的直接顾客反馈技术；GE公司从科来斯勒和惠普公司里学到了新产品导入的方法；从丰田等公司学到了先进的生产技术；曾在过去10年中创造了极为成功的以质量为中心的企业文化的摩托罗拉公司，也慷慨地与GE公司分享它的经
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