机制答辩

在变革中寻求持续发展

——《学校机构变革与运行机制形成的研究》课题汇报备用材料

一、学校机制变革的核心内容（亮点）？

1、中层组织机构的重组和由此带来的管理内在职能的变化。

缘由：我校作为一所有70多个班级的大型学校，中层部门是学校管理网络中最重要环节，也是学校管理是否高效的关键。在学校变革过程中，以往的一些部门设置已不适应学校改革实践的需求，表现为部分学校组织机构功能交叉重复，职责不清，不利于很多管理工作的聚焦以及重心下移的现状。如“教科研室”的设置，在92年时它对于学校科研工作的推进是具有积极的推进意义的，但到了今天，因为由于教科研室的存在，无形中强化了科研只是科研室的事，弱化了其他各中层部门与管理人员的科研意识，尤其使得“教导处”的职能只关注教学指导而与科研越来越分离，教师只把科研视为写文章，很难把科研真正落实到教师日常的教育实践中去，已成为了影响和阻碍教科研工作在学校各领域深入推进和促进教师良好发展的一个组织机构。另一方面表现为，由于机构名称与职能的固化，而在实践推进中阻碍了教师教育观念与教育行为的转变；如“德育室”这一机构，因其从名称上反映的是我们以往较为成旧的学生工作观念——即学生工作就是德育工作，这与当前关注学生全面而整体发展的学生工作观念有较大差异，一定程度上影响和阻碍了教师观念的转变与工作的推进。

实施：（机构重组，职能更新）包括把“教导处、科研室”合并为“课程教学部”，强化该部门集课程领导与规划实施、教学研究与实践引领为一体的职能；把“德育室”调整为“学生工作部”，从整体上关注小学生成长的全过程；将“校务办、总务处、寄宿部”合并为“校务管理部”，提高校务管理在资源利用与事务统筹上的整体效益。新增了党政办公室和信息技术部，加强对三校区的发展统筹与技术平台支撑。

2、梳理形成了相互关联的四大管理运行机制

总体：包括“校长负责与民主参与的办学决策机制，分工负责与沟通协作的实施执行机制，评价反馈与激励完善的发展导向机制，常规保证与研究创新的动力更新机制。”这些机制是学校管理运行的内循环体系，相互关联、制衡、支持、

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保障，保证了学校日常管理运行的高效。

（1）以“校长负责与民主参与”为核心重建办学决策机制

在学校的发展过程中，进行办学决策并非难事，难的是要确保办学决策既要具有科学性，符合教育规律和发展趋势，又要适合校情，体现教职工的智慧与共识，这就需要有一套科学决策的机制来保障。

在我校近十年“新基础教育”研究实践中，经历了各种办学的决策过程，其中最为典型的是三次各历时半年的办学规划制定与修订过程，第一次为“新基础教育”发展性研究的五年规划制定，第二次为“新基础教育”成型性研究的五年规划制定，第三次为“新基础教育”成型性研究五年规划的修订。这三次办学规划的制定，逐步使我校完善和形成了一种以“校长负责与民主参与”为核心的办学决策机制。

“校长负责”是指在办学决策过程中，校长是第一责任人，在对办学思想理念的确立、办学章程的形成、中长期办学规划的制定、主要实验研究项目以及重大教育活动项目的决策等方面，必须负有主要责任。

“民主参与”是指在办学决策过程中，必须要让校内外与学校办学紧密相关的各层面人员或其代表，通过专家咨询、意见征集、方案讨论、规划审议等方式参与办学决策。

“校长负责”与“民主参与”是办学机制构成中即对立又统一，即牵制又制衡的两大核心要素，即体现了办学决策中校长的领导，又集聚了多方的智慧，能在较大程度上保证和提高办学决策的质量。

“校长负责与民主参与”决策机制的运行方式大致如下：专家咨询——多方讨论——形成初案——校长审定——会议表决

（2）以“分工负责与沟通协作”为核心重建实施执行机制

在学校的管理运行中，有了科学正确的办学决策，是否就一定能达到预期的目标和成效，关键在于各项工作的实施执行。如何能确保校内各项工作的实施执行都能准确扎实与有效，是值得深入研究与探索的。学校各项工作的实施推进，一方面都是由某一部门或是条线来具体负责的，但另一方面因教育工作的复杂性，很多工作是一种系统构成，它的推进往往都不是孤立进行的，要真正实现各项工作应有的整体性功能，则推进中各职能部门与条线必须形成有效的合作。如，

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学校决定举行一次专题教学研讨活动，其工作推进的主要职责应由校课程教学部承担，但在过程中必须与校信息技术部和校务管理部等的条线充分沟通协作，才能在更好的意义上达到预期的成事与成人的目标。

因此，在实践中我校逐渐形成了以“分工负责与沟通协作”为核心的实施执行机制。

“分工负责”是指我校在工作的实施执行过程中，强调将工作任务责任到具体部门或是个人，明确各项工作任务的“第一责任部门（人）”。“第一责任部门（人）”要在总体方案的框架下负责制定具体工作办法，形成工作团队，重点推进工作的实施执行。

“沟通协作”是指我校在工作的实施执行过程中，要求“第一责任部门”与其他部门之间，“第一责任人”与其他管理人员之间，在横向与纵向层面，对于工作的理念、推进的信息、生成的资源、碰到的问题等双方都要主动进行沟通，对于相关联的工作，则在信息、资源、时间、空间等方面相互要进行主动的协作。

“分工负责”与“沟通协作”是实施执行机制构成中所必须的两大核心要素，即体现了工作推进所必需的责任主体性，又体现完成工作所必需的合作性，两者有机互补，相互依托。

“分工负责与沟通协作”实施执行机制在运行过程中，一方面是要科学划分部门与条线的分工，明确部门与条线职责，我校在“新基础教育”实践中对学校的中层组织机构进行了全面的调整与重组，为这方面的工作打下了较好的基础；另一方面是要建立沟通的平台与协作的制度，如我校主要的沟通平台是完善各管理层面的工作例会，从党政联席会议到全体中层参加的“校务会议”到各条线内的“部门例会”，各层面的工作例会都有不同的对象以不同的角色交叉参加，这一过程较好地实现了各种理念、信息、资源等的沟通交流。

（3）以“评价反馈与激励完善”为核心重建发展导向机制

在学校的办学发展过程中，校内始终会有形无形的存在着一种或多种的舆论

导向，其价值取向或积极，或消极，并会渗透性地影响着领导教师的思想与行为方式，如是消极的，还会影响日常工作实践的有序有效开展，甚至会影响学校改革实践的基本走向。因此，在学校的转型性变革实践中，为了使改革实践朝着更健康有序的方向发展，必须要在领导管理过程通过适当的方式与手段来影响与引

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导这样一种舆论。在近十年的“新基础教育”研究实践中，我校逐渐以“评价反馈与激励完善”为核心建立起了发展导向机制。

“评价反馈”主要是设计和运用内涵正确教育思想与核心办学理念的相关技术指标，通过合理的程序与方式，对学校教育实践过程中的“事”与“人”作出科学、客观、公正的评价，这期间所彰显的就是学校对于“成人”与“成事”的一种价值取向。

“激励完善”主要是从学校内的人与事现有的内在品质与潜力的出发，以未来发展的目标与方向为指导，通过相关的制度与方式，重点实现人内在发展动力的持续性激发以及自我完善意识与能力的形成。

“评价反馈”与“激励完善”是发展导向机制中分别承担着不同指向又具有紧密连接的两大要素，“评价反馈”是从面向过去的层面上通过科学的评价来弘扬正确的价值取向，“激励完善”是以评价为基础，从面向未来的层面上通过发展性的激励来形成积极的导向。

“评价反馈与激励完善”发展导向机制的实施，主要是从“成事与成人”的角度关注教师日常具体履行工作职责与完成工作任务方面的评价与激励，主要内容包括“师德常规、课程教学、教育科研、学生工作以及信息技术”等五大实践领域。评价激励的方式分为日常过程性评价激励与学期综合性评价激励，日常过程性评价激励是指在日常教育教学过程中，以口头表述、书面反馈以及经验介绍、问题诊断等方式作出的对教师工作状态、成果绩效以及发展趋势等的评价激励，主要形式包括“创意工作榜、教育人生录、教师论坛、调研反馈、温馨提示”等形式。综合性评价激励是指以学期或是学年为单位，从教师的专业精神、专业素养、专业技能、工作绩等层面，以发展的视角作出评价激励，主要形式包括“学期工作考核、年度优秀人物评选、系列骨干教师评选认定”等。

（4）以“常规保证与研究创新”为核心重建动力更新机制

“新基础教育”新型学校的系统转型，非常关键的是要实现学校发展动力的内化。那学校发展的动力来自哪里，如何内化？几年来的实践探索，我们感到学校发展的动力一方面是来自于学校最基础最本质的层面，即各领域工作实施推进的常规。这样一种常规在形成的过程中，越是经过实践的反复检验，其内在的规定性越是符合实践的规律性，那对于促进学校发展的自然推动力就越大；另一方

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