中国电信企业文化案例汇编

中国电信企业文化案例汇编

是分线箱出了故障。小彭忙到晚上8点多钟，终于使电话恢复了正常。用户高兴地笑了，可小彭与爱人约好的情人节晚餐却泡汤了。

2月15日，正月初四。查修员小刘接到用户的来电，称家里人没有打过长途，但话费单上却出现了一元多钱的长途话费。虽不属线路查修员的职责范围，但小刘还是急匆匆赶到用户家中，仔细排查线路，直到用户露出了满意的笑容。

初五、初六，初七，维修员依然忙忙碌碌…… 点评：

?用户至上、用心服务?既是我们的服务理念，也是我们对客户的庄严承诺，我们必须自觉遵守并不折不扣地执行！

案例中主人公们在?雷打不动过春节?的特殊时刻，牺牲了自己与亲朋好友团聚的良辰美景，依然一如既往地、默默地为我们的客户提供优质服务，赢得了无数陈老太们的高度赞赏！

案例一九 一人有难众人帮

上海西区电信局年仅21岁的小杨母亲因病早逝，父亲在家乡的矿山工作，收入甚微。他年纪虽轻，却早早地挑起了家庭的重担。为了省下钱供三个弟弟上学，小杨好几次都因为舍不得吃早饭而晕倒。分局工会和团支部知道后，处处在生活上关心他，在区局党政工组织及领导的关心下，把他列入特困补助对象，为其申请了公司帮困金卡。

?屋漏偏遭连日雨?。正当小杨对生活充满着美好憧憬和希望时，厄运再一次降临在他身上：小杨的弟弟又不幸患上了严重的血液病。这使原本经济拮据的他，又一次陷入了深深的困境。就在小杨感到一筹莫展的时候，其所在的班组主动捐助了第一笔款。分局、区局知道情况后，又一次向小杨伸出了援助之手。全体员工纷纷慷慨解囊，连许多本身经济并不宽裕的外协民工都加入了募捐行列，仅一天就募集8000元，解了小杨燃眉之急。 点评：

人有归属、友谊等一类的情感需求，这是人的天性。企业在努力营造企业与员工之间的双向忠诚的同时，还应大力倡导员工与员工之间诚信互助、友善谦让的组织气氛，努力

- 13 -

中国电信企业文化案例汇编

把企业塑造成?企业＝军队＋学校＋家庭?（甘肃省电信公司总经理、党组书记恩广礼语）。

中国电信有这方面的优良传统，应当在新时期继续发展光大。本案例中表现出来的?一人有难众人帮?的精神，值得我们大家学习。

案例二〇 用生命赢得社会信赖

?……这里一年四季风沙不断，最可怕的是遇上沙暴。沙暴来临时，白天不见太阳，晚上不见月亮，整个世界混沌一片。我们出外维护遇见沙暴，一不敢说话，怕沙子填满嘴巴；二不敢睁眼，怕沙子迷住眼睛；三不敢站立，怕被狂风卷走。我们只能趴在地上，用手捂住脸，呼吸十分困难，吸进来的全是令人窒息的沙土气。沙暴过后，我们的身子常常是被淹没了三分之二。?

?……我们在调测设备时发现，光缆在施工中被损伤。我们当即就用十字镐一镐一镐地挖，寻找障碍点。当时天寒地冻，气温零下二十多度，天空刮着刺骨的寒风，十字镐落到地面上，砸出的是一个个白点，溅起的是一簇簇火星，半天挖不出一块地。十字镐的回力把我们的手都震麻了，甚至震裂渗出了血。但我们硬是这样一镐一镐地挖了20多米长的光缆地沟，最后终于找到障碍点并及时进行了排除。?

?……1998年夏季，和硕县一个农话交换机房被冲进了洪水，机房积水已达50厘米，机房的设备必须赶紧搬迁。我和同志们什么都来不及想，一下子就跳进水里干了起来。当时外面烈日炎炎，里面却是刚从冰山雪峰融化的洪水，那种冰凉刺骨的感觉直让人不停的打颤。即使是这样，我们在水里连续工作了3个多小时，终于完成了机房搬迁任务。? 点评：

?让我们共享与世界同步的信息文明?是我们向社会作出的庄严承诺：不管遇到什么情况，我们将尽一切努力，确保客户能随时随地、随心所欲的传递、获取信息，创造价值。

案例中，我们的员工用他们的血肉之躯、用他们的生命在洪水、沙暴、冰水等危险、恶劣环境中履行着中国电信对社会的庄严承诺，赢得了社会的高度信赖，使中国电信的品牌之花盛开于大江南北、长城内外！

- 14 -

中国电信企业文化案例汇编

案例二一 惠普的车库文化

惠普是由比尔.休利特和戴维.帕尔德于1939年创立的，最初的实验室和工厂设在帕卡德夫妇家的车库。正是这个车库，创造了硅谷最成功的一家公司，这个车库，现在已被美国加州政府列为保存的历史古迹。车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

由于旺盛的发明能力与吸引人才的环境，惠普由两人的合伙事业发展成超过十万员工的跨国公司。惠普最可贵的基因，就是创办人遗留下来的发明精神。

这种发明精神使惠普由音频震荡器扩展成电子仪器业的领先品牌，也带领惠普进入医疗仪器、迷你计算机、个人计算机、服务器以及打印机等领域，造就了今天的规模。今天依然发挥重要引领作用的，就是这种可以继续带领惠普迈向未来的发明精神。

在惠普的车库文化中，特别强调合作。?车库原则?是车库文化的提练和总结，下面是强调合作的四条?车库原则?：

? 懂得何时独立工作，何时互相协作

? 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用 ? 不仅分享工具，更分享思想，信任伙伴 ? 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

案例二二 GE的无边界管理

速度是企业应追求的绝对目标。韦尔奇认为，妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒，而这个壁垒是由公司的官僚组织以及由此所产生的?本位主义?文化所引起的。为了打破这层壁垒，韦尔奇一方面进行了大规模的组织机构变革，实行扁平化管理，使公司的管理层级由原来的9层减少到4层；另一方面大力推进无边界管理，努力促进不同岗位、不同部门之间的交流，使所有员工都关心整个业务流程，在这种管理思想的指导下，工程师不仅设计商品，而且还要和生产、市场、销售和财务人员组成一个团队，共同负责产品的开发。

GE不仅尝试消除公司内部的壁垒，还努力消除公司与外部的隔阂。GE不仅把公司外的合作对象、供应商看成共同推进GE业务的值得信赖的伙伴，而且还成立了由GE志愿者组

- 15 -

中国电信企业文化案例汇编

成的ELFUN，专门为社区提供无偿服务，如GE的职员在波兰为当地的学校当讲师，帮助许多大学生学习等。 点评：

1990年提出的无边界的构想，现在已是GE的核心价值观之一。对保持速度的同时推出多元化的经营的GE来说，无边界一直是公司的主题之一，只有超越了公司内业务、岗位、职务之间的所有界限，公司才能形成高效的协同体系，培育出共同的价值观。

案例二三 推倒部门之间的?墙?

?试点单位在本地网BPR试点实施前后的主要变化是：

……建立前后端型的组织架构，前端（营销中心）直接面向市场，后端（网络中心）为前端服务，控制支撑部门提供支撑保障，人员结构向前端倾斜，后端的客户响应中心成为连接前后端的桥梁，缩短了响应时间，形成了以市场为龙头的、快速响应市场的流程化组织结构……

……建立了内部客户制，通过SLA连接前后端，把前端客户的需求传递到后端，后端以前端为客户，优化网络资源，加快响应时间。真正树立了?用户至上、用心服务?的服务理念……?

——摘自本地网流程重组领导小组对苏州、昆明BPR的验收报告

点评：

部门/团队之间/内部的合作不应也不能只基于关系或觉悟，而应上升到制度层面，只有这样，合作才能有稳定、可靠的基础，才能取得预期成果。无边界管理和流程重组都是将合作上升到制度层面、推倒部门之间的?墙?的好办法，本案例充分说明了这一点。

案例二四 我为?抗非?做贡献

5月7日上午10点，中国电信接到通知：5月9日上午8：30召开北京、台北、广州两岸三地医疗专家参加的防治SARS的可视电话会议。这是两岸三地的首次可视电话会议，规格高，时间紧，任务重、责任大。

- 16 -