济南钢铁的自主创新能力还较为薄弱，虽然具有强势的竞争力核心技术但是并购没有将其完全培育，产品的结构调整任务非常艰难。
在地里位置上来说，铁矿石作为钢铁生产主要的原料，而进口成本低、高品质的一些铁矿石已经成为了各个钢铁企业国家重要的着眼点。进口的矿石占到济南钢铁矿石约80%左右，因为济南钢铁在山东省济南市的东郊，是内陆地区，和沿海钢铁行业相比较来说，高额运输费用也大大提升了钢铁生产的成本。
济南钢铁主要的生产设备之中，归属国内先进水平的有11.1%，归属一般水平的有25.9%，归属落后水平的有1.5%，归属国家限制淘汰水平的有9.3%，还没有一种设备可以达到世界的先进水平。
从上述分析之中我们可以看出，济南钢铁集团当前所拥有的优势比较多，而劣势情况较少，所以笔者认为当前济南钢铁应该确立大胆的发展战略才能够提升最终的竞争优势。并且在大胆的确立战略定位之后，财务部门在之后成本管理的工作之中都要以此发展战略来作为指引，并争取在降低成本的同时也达到此战略目标的实现。 2、成本动因分析 （1）规模
依照国家的相应政策，对于3000万吨的特大型钢铁企业来说，将会成为我国未来钢铁的发展趋势。当前山东省因为能源、水源一级钢铁运力上都暴露了一些问题，特别是当前济钢和莱钢两大钢铁企业，其在生产的规模上都是上千万吨，但市场对于钢铁产业承载的能力已经几乎是极限了。 （2）装备与技术
当前济南钢铁装备的水平还比较低，技术也较为落后。钢铁联合企业合理的工艺流程是为：原料准备、炼铁、铁水预处理、炼钢、精炼、轧钢。济钢的工艺流程中,缺少了铁水预处理和精炼两道工序。装备水平低!工艺技术落后直接影响到产品的性能、档次和种类,难以生产高质量、高附加值的产品。例如济钢的炼钢成本和中板成本虽然处于全国领先的位置,但由于产品档次较低,销售价格也低,吨钢利润在全国仅居中游。
济钢应该围绕建设精品板材基地的目标,调整优化工艺结构,规划期内需新建两座120吨转炉,两座1750立方米高炉,并对中厚板轧机进行改造,最终形成三条
生产线,如图4、5所示。
图4 老系统设备
图5 新系统设备
对老系统(中板生产线),应该通过挖潜改造,提高工艺流程的自动化水平;对新系统(中厚板、中薄板生产线),应该本着建设国内一流、国际先进的板材生产线的原则,采用国内国际先进的冶炼轧制技术和控制技术,为建设精品板材基地提供技术支撑。 （3）学习
从外部学习的角度，在面临激烈竞争环境和多变市场需求的情况系，对于知识资源有限的一些企业来说，很难通过资源有效的配置兼顾平衡应该具备的一种
竞争能力。所以尽量的应用外部纪元，积极的创造条件，从而实现内外资源优势的互补。济南钢铁可以通过虚拟科研网络的构建，来建立产研学的联盟，从而加强和科研场所、国内外著名院校的合作，来实现技术的互补，拓展企业自身能力，降低研究开发的成本。
从内部学习的角度，济南钢铁可以通过核心竞争力技术的开发，进行自我发展。首先强化自己研发的力量，并积极的引进和培养一些科研人员，增加研发费用的投入，完善技术创新的体系。 4.3.2传统成本管理体系的完善 1、企业内部价格体系的完善
制定企业内部价格的一条重要原则是有利于企业内部资源优化,特别是资源消耗大户的钢铁企业更是如此。经过认真调研,在对公司内部价格体系的资源优化功能有了充分的认识的基础上,可以对内部价格进行一系列调整,制定一系列有利于企业内部资源优化的价格标准。下面以电价格为例,由于供电局昼夜用电价格的不同,为优化济钢的电力资源降低电力成本,将每天划分为峰时(用电高峰的时段、平时(用电量一般的时段)和谷时(用电量较少的时段)三个时段,分别制定了不同的内部价格,峰时电价为0.6元/度,平时电价为0.45元/度,谷时的电价为0.3元/度。采用这样的价格体系后,可以有效地优化了电力资源,节约了电费支出。
在内部价格体系构建的过程中，要构建有利于企业产品结构的调整，实现企业经营目标的一种内部的价格体系。产品结构调整是济钢发展战略的需要,但是在结构调整过程中出现了生产单位对新产品、出口产品生产积极性不高的问题。主要是新产品成本高、出口产品规格与国内有差别,成材率低,影响了生产单位成本指标的完成。为体现内部价格有利于企业产品结构调整、实现企业战略目标的原则,应该充分考虑了新产品、出口产品的成本因素,在调整其内部价格时,适当上调这些产品的价格,这样可以有效地解决了二级生产厂内部效益与企业结构调整战略的矛盾。
2、将成本管理重点置于铁前系统成本管理中
在原料结构优化上继续加大工作力度是降低铁前系统成本的重要手段之一。应该更加注重高炉炉料结构的优化和稳定性,以上对标单位的炉料结构具有相似性,球团矿配用比例很低,烧结矿和澳洲块矿配用比例较高,并且能够保持较长时
间。从目前市场价格情况看,国内精粉的采购价格已经低于巴西精粉和巴西粗粉的价格,即使折成同品位,国内精粉价格也低50元/吨左右,建议济钢在原料结构优化中适当加大国内精粉的配用比例。
并且，对于采购时机的优化也是其原料降低的一个重要性环节。要时刻关注国内矿粉价格的变动，从而优化采购的实际，并降低采购的成本。而且还要关注进口矿海运费变动的规律，巴西矿海运费的变动幅度在10美元,而澳矿海运费的波动幅度在5美元,加大国际海运市场预测研究,努力争取在海运费处于低谷时多进进口矿,尽可能降低公司采购成本。 3、采购阶段目标成本控制
采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本,对采购成本形成过程的一切消耗进行严格的计算、调节和监督,及时发现与预定的目标成本之间的差异,并采取有效措施纠正不利差异、发展有利差异,使实际采购成本被限制在预定目标范围之内,成为企业成本不断降低的一项管理活动。对采购成本目标进行控制的步骤:一是制订采购成本控制标准,并据此制订各项节约措施,因为制订采购成本控制标准是采购成本控制的起点。二是执行采购成本控制标准。根据成本指标,审核费用开支和资源的消耗,监督成本的形成过程。三是确定采购成本差异。分析采购成本差异的程序和性质,确定差异形成原因和责任。四是改善采购成本差异\挖掘潜力,提出降低采购成木措施或修订采购成木标准的建议。最后是考核奖惩。考核采购成本措施执行结果,实行奖励或惩罚。 4、营销服务阶段成本控制
企业应该要考虑售后服务阶段的成本控制。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一,是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本,它能够提升企业的形象、知名度以及信誉,服务成本的增加,可以使顾客降低使用成本,促进企业产品的销量。但是服务也有成本,并且服务成本并不是越大越好,这是因为过高的服务成本,会造成资源的浪费,不符合经济效益原则。另外,顾客使用成本的支出不是越小越好,因此要寻求一个平衡点,既要将企业的成本支出控制在一定范围内,又要保证顾客对产品的满意度,从而在市场竞争中处于优势地位。所以企业应在成本控制可接受的范围内尽力提高服务质量,使产品的附加值增加,在保证顾客的满意程度的同时吸引顾客消费;通过降低顾客的时间、体力和精神成本,提供优质
相关推荐：
loading