司而言，即使没有合并，它们当时的经营状况就不好，加上主打产品市场的不断萎缩，后来的结果也不会
更好。其中尤其可惜的是东宝公司，在合并之前，它的空调业务发展手头良好，在它表现最好的北京市场，1997年的销售额为1．3亿元，改名“金松”品牌后下降到2000万元，2000年前4个月仅有200万元。后来决定恢复原来品牌，然而要东山再起，困难很大。 问题：（1）你认为企业进行混合一体化需要满足哪些条件？
（2）政府在混合一体化过程中，应该起到何种积极作用？ （3）金松集团失败的合并给我们的启示有哪些？ 材料13： 中国彩电业价格大战
武汉晨报报道：一石激起千层浪。长虹13日在汉大幅下调，引来意料中的彩电大战。 昨日一大早，武商、徐东平价、中南等各大家电卖场就传来一股火药味。从昨起，19款29英寸康佳超平彩电全线下调，最高降幅达到1400元，一般降幅都在400元—500元。康佳武汉分公司市场部经理栗波介绍，因康佳已无多少库存旧机型，只得忍痛拿出2000型超平彩电投放市场。TCL彩电一负责人说，尽管TCL不主张降价，可长虹降价对TCL有相当冲击，TCL近日也将会采取相应对策。武商家电城有关人士则称，高路华、创维、厦华等多家彩电已频频与商场接触，大有出击势头。 从各大卖场传来的消息是，长虹降价以来销售一路飙升，已对其他品牌形成强烈冲击。长虹降价3天来，中商集团下属的各大卖场长虹销售已突破2000台，武商家电城一个卖场就卖出了250多台。康佳首日降价，效果立现，武商、徐东平价等卖场围满了消费者，一扫两天来的冷清场面。在这场彩电大战中，武汉已成了各大品牌抢驻的“要点”。据可靠消息，4月22日和5月1日，康佳、长虹将分别会有一位重量级的人物来汉，为彩电大战“助兴”。 可以预见的是，长虹、康佳、TCL一线品牌的大幅下调，势必会带来一场全行业的价格大战。业内人士担心：去年彩电行业全面亏损，如这次价格大战持续下去，对二三线品牌来说，不啻是一场血光之灾。待到秋后算账之时，难免哀鸿遍野。
问题：（1）我国彩电行业的进入壁垒和退出壁垒主要有哪些？
（2）是什么原因导致了我国彩电行业成本结构、产品品质的趋同性？ （3）你觉得应该如何解决“彩电价格大战”问题？
材料2 步骤： ，再在这一基数上加上预定的百分率，得出目标售价。 （1）计算方法简便易行，资料容易取得。 （2）根据完全成本定价，能够保证企业所耗费的全部成本得到补偿，并在正常情况下能获 得一定的利润。 （3） 有利于保持价格的稳定。 当消费者需求量增大时， 按此方法定价， 产品价格不会提高， 而固定的加成，也使企业获得较稳定的
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利润。 （4）同一行业的各企业如果都采用完全成本加成定价，只要加成比例接近，所制定的价格 也将接近，可以减少或避免价格竞争。 劣势： （1）完全成本加成法忽视了产品需求弹性的变化。不同的产品在同一时期，同一的产 品在不同时期(产品生命周期不同阶段)，同一的产品在不同的市场，其需求弹性都不相同。 因此产品价格在完全成本的基础上， 加上一固定的加成比例， 不能适应迅速变化的市场要求， 缺乏应有的竞争能力。 （2）以完全成本作为定价基础缺乏灵活性，在有些情况下容易做出错误的决策。 （3）不利于企业降低产品成本。
材料3含义 ：横向兼并又称水平兼并，企业与被兼并企业产品之间的关系。横向兼并是指
生 产或经营同一、相似产品的企业间的兼并。 福利分析： 兼并后的企业对原企业进行管理上的集中化和合理化后， 可以合理配置企业原来 的资源， 节约一些对整合后的企业来说不必要的费用支出， 兼并后的企业还可以采用最低效 ，要么资本实力不够，要么达不 到设备的最低效率水平，另外，兼并后的企业还可以细化分工，使生产过程更加专业化，从 ，就总能获得净收益，企业进行横 向兼并还能实现管理资源的充分有效利用。 通过兼并就可以使管理效率低的企业得以提高效 率而高效率企业的剩余能力得以充分利用， 且在实现兼并的同时一些行业专属的管理资源也 能进一步拓展使用。
材料4 产品差异化： 产品差异化指企业在提供给顾客的产品上， 通过各种方法造成足
以引发顾客偏 好的特殊性， 使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来， 从而达到使 企业在市场竞争中占据有利地位的目的。 宝洁策略：从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌差异化策略频频出击，使公司在顾客心目中 树立起实力雄厚的形象，利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满 足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠 诚度。对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌差异化策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一 品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。 从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提 高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。 正确选择竞争战略，了解顾客需求，对对手实施差别化战略，海尔集团的成功在于其正确地 选择并坚持实施了差异化战略,在不同的发展阶段中,海尔集团分别围绕质量、 服务、 个性化 与速度等方面实施差异化战略,赢得了竞争优势.其差异化战略的核心是用户满意最大化.。
材料5 1、第一产业产值逐渐减少，第二产业产值前五年逐渐减少，后五年逐渐增加，第三
产 业产值前五年逐渐增加， 后五年逐渐减少。 说明我国第二产业所占的比重在不断增加和发展。 我国已进入工业化中期后半阶段，即第四阶段，主导产业部门为汽车、石油、钢铁和耐用消 费品工业。 2、第一产业劳动力构成前五年增加，后五年减少，第二产业劳动力构成前五年逐渐减少 逐渐增加，第三产业劳动力构成在持续增加。 这说明我国越来越重视工业和服务 行业的发展，并认识到第三产业对解决就业问题的巨大能力。 3、结合钱纳里的标准产业结构对我国产业结构的变化作出分析评价：我国的农业在 GDP 中的比重逐渐减少， 事农业的劳动力的比例也不断减少， 工业和服务业在 GDP 的比重不断增 加成为主要部分， 劳动力的比例也不断增加成为主体。说明我国在不断向工业化国家发展， 不断重视二三产业的发展，提升国家的综合实力
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材料6 1、答：规模经济指由生产规模的扩大而产生单个企业的生产效率的显著改进或生产
成本
的大幅节约,它是规模报酬递增结果的货币表现。积极推进汽车零部件企业的兼并重组。中 国汽车零部件工业是中国汽车工业中相对薄弱的环节， 但也是最有希望成为具有世界影响的 环节。 政府应当积极推进汽车零部件企业的兼并重组， 对于专业化汽车零部件企业集团给予 政策性扶植，鼓励外国大汽车零部件企业集团对中国汽车零部件企业进行兼并重组。 2、 （1）政策环境。国家在技术引进、技术改造、融资以及兼并重组等方面对零部件生 产企业予以优先扶持。 （2）产业环境。国内汽车市场的巨大需求潜力，为汽车及零部件产业提供了发展空间。 （3）技术环境。当前国际汽车市场竞争的实质就是技术创新能力的竞争，技术创新成为汽 车零部件企业获得核心竞争力的关键。 3、进入壁垒，进入壁垒是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企 业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。 条件：一、汽车零部件产业经营模式。 （1）零部件企业供货方式向总成、系统和模块化供货 方向转变（2）零部件企业技术来源向引进技术和自主开发并重转变（3）零部件企业的业态 向具有规模效应的大集团转变（4）整车及零部件企业的配套关系向基于供应链关系转变 二、 汽车零部件产业发展的战略。 （1） 合作融入战略。 （2） 创新平台战略。 （3） 产业集群略。 三、是产业集群的设置可以形成产学研的密切合作网络，快速将科技信息和知识转化为新 产品。 四、 财税及金融导向战略。 政府应通过财税与金融政策促进汽车零部件企业自身加大自主创 新投入。
材料7
材料8 1、答：定位于年轻人，企业竞争类广告。树立品牌形象，打击竞争对手。
2、分析广告与进入壁垒的关系。 答： 当由产品差别， 设计、 广告等， 形成的成本对新厂商更高时， 产品差别才成为进入壁垒。 消费者对差别化产品的心理上的认同感颇深。 对于原有企业来说， 他们在广告宣传上只保持 原有的力度或稍加改变即可，无需花费巨额的支出。但对于新企业，万事需从头做起，在解 决了设计和制造方面的难点之后， 还要想方法使公众相信新企业的产品与众不同， 这无疑要 比原有企业花费更多的广告和设计费用。
材料9 答： 1.所谓市场协调行为， 是指同一个市场上的企业为了某些共同的目标而采取
相互协调的 市场行为。 市场协调行为包括价格协调行为与非价格协调行为。 彩电同盟的类型为价格协调 行为，即企业间关于价格调整的协定和共同行为 。 2.一般而言， 集中度越高的市场上企业之间价格协调越容易。 如果市场上企业数量众多实力 相差不大，由于各个企业对未来预期的差别很大，就容易发生调整利益的各种摩擦，目标价 格难以协调。当不同企业的产品之间差异较大时，企业之间的相互依赖性较弱，价格协调困 难，由于产品差别大，不同企业的生产成本就有很大不同，能够接受的价格水平也不同，价 格协调困难，如果产品差异主要来自于地理差别和消费习惯，那么价格协调的难度就更大。 3.在某一产业市场上， 一家企业首先改变价格， 其他企业则跟随这个企业采取相应的行动的 价格领导制。 主要有三种模式： a.主导企业领导定价模式小企业会自愿或被迫采取跟随策略。 b.串谋领导定价模式、该产业市场集中度处于中等以上 c.晴雨表式领导定价模式、该产业 集中度较低。 4.成功的企业之间价格合谋需要有及时发现背叛行为的方法 ,而且一旦背叛行为
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被发现后, 它必须受到严厉的惩罚,这要求合谋必须具有可信的惩罚机制。 因此,只有在一个企业知道背 叛合谋合约将很快被发现并且受到严厉的惩罚时 ,单个企业才会打消背叛的念头, 合谋的结 果才会出现。现有的价格合谋维持机制理论主要是分析市场价格战机制,本文则将企业之间 价格合谋的维持机制分为市场价格战机制和行政聚合机制。
材料10 答：1、产业演进的规律性： （1）工业发展阶段：前工业化时期——工业化初
期——工业 化中期——工业化后期——后工业化时期。 （2）主导产业转化过程：农业主导——轻纺织业 主导——原料工业和燃料动力工业等基础工业为重心的重化工业为主导——低度加工型的 工业为主导、高度加工组装型工业为主导——第三产业主导、信息产业主导。 （3）三大产业 内在变动：第一产业主导——第二产业主导——第三产业主导。 2、 （1） 在稳定和加强农业基础地位的同时， 继续搞好农业产业结构调整。 （2） 在继续调整、 改造我国传统工业行业的同时， 大力发展信息产业和高新技术产业。 （3） 以加入 WTO 为契机， 全方位开放和发展我国的第三产业。其一，加快房地产业发展，使之成为新的经济增长点。 其二，大力加强交通运输和邮电通信业的发展。其三，逐步开放金融、保险市场，引进竞争 机制，进一步鼓励并规范证券业的有序发展。其四，大力促进与人民生活密切相关的科技 市政、 社区、 租赁、 信息咨询服务以及法律、 会计、 审计、 评估等中介服务组织的发展。 3、 我国面临着产业结构调整的两难， 按照比较优势原则大力发展劳动密集型的产业， 以便在全 球贸易中受益。但是不能从全球中获得更多的利益，也就不能赶上发达国家。 中国产业结 构的发展战略，我们在发展劳动密集型产业的同时，必须同时保证提高技术水平，通过高新 技术来改造、 提高劳动密集型产业， 制定我国产业结构发展战略时， 必须大力发展继续创新。 措施： （1）努力发展高端产业，稳健发展中端产业，减少发展低端产业，全面覆盖（2）把 发达地区的产业升级（2）把中西的部的产业对接，但是中西部难以承接劳动密集型产业， 由于市场无形的手，劳动密集型产业会向东南亚转移。
材料12 答：第一、主业已经拥有了稳固的行业地位。第二、原企业发展潜力不大，或者
在新 的领域有更大的发展空间。第三、新进入的领域和主业有一定的联系，和原来的主业具有协 同效应。第四、有足够的资金、管理经验、技术人才等，具有协调不同业务的能力。第五、 混合一体化所带来的效应足以弥补多元化所带来的企业成本的增加 。 金松集团失败的合并 2、共同的战略基础。这与政府直接决定合并结果有着密切关系，如果四个企业合并是完全 的市场行为，在战略方向不一致的情况下，善意的购并也不会发生。之所以作出合决策，也 就是他们所看到的“潜在协同” ，归根到底是规模。显然，这只是战略的一个方面，没有明 确形成一个过程或机制， 让合并企业的领导就各企业以及合并后新企业的发展战略进行细致 地探讨和分析。 3、第一、战略协同是横向并购的基础。在采用企业集团式的企业联合中，必须有一个核心 企业。它要有相当的规模，有较强的核心竞争力。尤其是核心企业中要有一个优秀的经营管 理团队以及明确的企业经营战略。 第二、 并购将以市场行为为主。 对于一些涉及到地方利益、 部门利益， 企业集团利益甚至企业高层利益的冲突政府应当积极主动的进行协调。 对于有悖 于公平竞争的企业强强联合，政府也应当进行监管。第三、 产业资本和金融资本需要相互 渗透。这种多角化并购具有很强的优势。
材料13 答：1、进入壁垒：彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以
较大的规模 进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的 劣势。潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必 然降低自己的利润。退出壁垒：一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售
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渠道等将打水漂。 对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出 生产份额。都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。 2、随着市场对彩电生产的制约和引导不断强化，根据市场需求变化调整产品结构，组织生 产开发新产品已成为企业赢得市场的首要条件。 科技投入、 新产品开发以及结构调整使我国 家电行业不但在国内市场战胜进口品牌，也使其在国际市场占有了一席之地。价格战后，大 部分企业都采取了降价跟随战略，除加强产品出口、加强售后服务、加强企业内部成本控制 等措施外，许多企业还纷纷建立研究开发中心，新产品的市场推出数量明显增加。 通过开 发新产品，企业可以获得“第一行动者优势” ，实现产品差别化，来部分化解价格竞争的压 力。 3、 在利用\价格战\扩大了市场,稳定了低端产品的市场份额,企业就应该将产品向高端发展。 必须立足于新的视角，依靠创新突围，超越价格战的束缚，进入技术战这一更高的层面参与 国际竞争，才能走出困境，创出一片施展拳脚的新天地。寻求新的细分市场，把产品引入尚 未使用过这种产品的市场，重点是要发现产品的新用途，应用于其他的领域，以使产品的成 长期延长。寻求能够刺激消费者、增加产品使用率的方法。市场重新定位，寻找有潜在需求 的新顾客。
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