挟知而问的原则源自韩非子的思想： ? 挟知而问，不知者至
领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是领导者未知的，因此不能武断地将已知当作全部去处理问题。而要明知故问，探究未知的部分。
? 深知一物，众隐皆现
当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况就会显现出来。
2.具体操作
实行挟知而问时要注意： ? 就事论事
不要加入对当事人的主观情绪。 ? 只问事实
提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述。 ? 不肯定主因
不要在提问中提出领导者已知的主因，那样部属只会寻找其他的理由来回避这一主因，而不予承认。
? 客观了解
对事情的原因进行客观的了解，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。
? 不直接点明责任
若部属对事情负有重大责任，直接点明他一定会设法推卸责任。这时应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。
? 请君入瓮
对于责任心不够强的部属，要将责任假意地全部包揽在领导者自己身上，这样部属绝不会让领导者替自己承担所有责任，而会承认责任主要在于自己。
【自检4-1】
前些时候，您以没有迫切需要的理由，拒绝了一位骨干向您提出增加人员及设备扩编的提案。这位骨干在被拒之后态度变得冷漠，而且工作绩效呈现明显的恶化，尤其是在负责的一项重要任务上，进度已比预期推迟了25%。
您应如何处理这种情况？
第七讲 领导七术——倒言反事（上）
倒言反事即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是进行围堵、对抗。下面以爱将求去的情况为例对此进行解说：
场景：爱将求去
您手下的一位业务大将，是您经过三年苦心栽培的一位不可多得的人才。今天一早，突然向您递上辞呈，理由是：他认为有更好的发展机会。在此之前，您毫无察觉他有准备更换跑道的迹象。
1.处理原则 ? 不讨人情
人情是对方主动回馈的，在这种时候向爱将讨要人情，他会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。
? 心平自省
不能奢求员工只忠心于一个企业或领导，谋求个人发展在现代社会是正常现象。爱将离开也说明领导者应当重新检讨自己在栽培他的过程中是否存在不足之处。
? 倒言反事
此时如果想要挽留爱将，不能苦苦强留，而要用倒言反事，也就是反过来以支持他的方式进行处理。
2.处理爱将求去的五个步骤
处理爱将求去包括以下五个步骤：
原则同意
赞赏他对自己未来具有深远意义的职业规划，对他的决定表示支持。因为此时他一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后才提出的；领导者也很可能是最后一个知道他准备离开的，表示反对更无法挽留爱将。
掌握去向
领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果：
① 如两者之间是坦诚相待的朋友关系
领导者可以让爱将出示其他公司的聘书，直接进行了解，如爱将如实告知，那么至少彼此之间还存在信赖感。
② 如果两者之间仅仅是上下级的关系 爱将担心领导者断其后路，通常不会将真正的去向告知领导者，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己原先与爱将间的交往一定存在问题。
争取咨询
了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面的因素，因为一等人才选择离开绝对不会只是因为薪水。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，使他到了新的公司工作起来能够更加得心应手。
第八讲 领导七术——倒言反事（下）
避重就轻
领导者答应替爱将咨询后，就要真正认真地打听新岗位的相关情况，包括该岗位面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因。了解清楚后不要急于告诉爱将，等他询问时再告知。对负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大。这样爱将反而会重视这些负面问题，再次仔细思考，就有可能出现转机。
【案例】
避重就轻
某总经理手下一名爱将受到另外一家企业的高薪征召作人事经理，总经理得知后承诺帮他咨询相关信息。咨询后总经理并没有急于告知爱将，等到后者问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一是这个人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重；第二个问题是该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一，所以虽然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。爱将听后经过慎重的思考，仔细地打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的要困难许多，终于主动向总经理提出收回离职申请书，继续留了下来。
祝你幸福
即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这可称为口香糖策略。具体操作方法是：
① 爱将离开前一天 恭喜他找到新的公司，可以更好发展，接着表示自己正在担心他走后应由谁来接替其位置，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，这样只能自己先兼任这一岗位。
② 爱将到新岗位上不久
借口一些问题作为兼任者的领导者自己不能处理好，经常打电话咨询。这样的话，如果爱将与领导者真的关系密切就一定会耐心解答。领导者更要策略地故意装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将多次回原公司帮助解决难题。
③ 爱将回来帮忙时
继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定。同时多与他交流关于新公司的情况，这时要多说鼓励的话。
④ 当爱将抱怨新公司情况时 不断地进行鼓励。这样如果爱将在新公司适应的一直不够好，又联想起在原公司是如何地深得领导信任，离开后领导不但没有介意反而不断地给予鼓励，便很有可能回心转意，回到原来的工作岗位上。
第九讲 团队经营
成功团队的七项要素
1.成功团队的七项要素
成功团队包括以下七个要素： ? 战略（Strategy）
一般泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略无所谓对与错，只看有效与否。 ? 系统（System） 系统是由相互作用、相互联系的若干组成部分结合而成的整体，它具有各组成部分孤立状态时所不具有的整体功能，它总是同一定的环境发生联系。
? 结构（Structure）
组织的结构会影响组织中人的行为，人的行为又会影响组织的表现、绩效，因此要对组织结构加以严格地控制，详细地分工。同时组织的结构应因人而设计，而不是随着任务而改变。
? 职员（Staff）
组织是按人来设计的，因此一定要找到合适的人才来担当相关职务。 ? 核心能力（Skill）
组织生存最重要的是依赖关键技术、核心技能。 ? 风格（Style）
即经营、领导组织的风格、品位。 ? 分享价值观念（Shared value） 与干部、员工分享价值观和信念。
2.形势分析
一个团队内部的这七个要素是否有效，要通过状况、形势经常进行分析。其中最重要的是慎重选择领导整个团队的高层管理者以及充当中坚力量的中层干部。
经营团队的四个阶段
建设一个成功的团队需要经历四个阶段：
1.形成期
将所需要的人才征召集中在一起，组成一个团队，但暂时按兵不动。
2.风暴期
营造一个开放性的氛围，鼓励团队成员发表意见，集思广益，使团队开始产生活力，但也会因为意见太多而影响绩效的提高。
3.规范期
在经过团队成员广泛交流意见之后，经营者在其中找出普遍认同的一些原则，建立一个团队共识的基础，也就是对之前的开放进行收敛。在规范期内，需要建立一些十分重要的平台：
? 信息如何共有、分享 ? 如何共同解决问题
? 如何共同完成重要目标 ? 如何作出决定
4.表现期
团队成员意见空前一致。
图5-1 经营团队历程示意图
【图解】
形成期只是将需要的人才汇集起来组队，所以六个点是静止不动；风暴期鼓励踊跃发表意见，因此开始产生高度冲突；规范期经过整合开始乱中有序；表现期则确定了一个方向，达成了一致。如果跳过风暴期和规范期，也可以利用强制性命令直接从形成期达到表现期，但存在的最大问题就是团队成员虽然表面一致，却不真正明白为何向这个方向前进。企业文化不是恒常不变地进行传承，只有在内心深刻地认知一种价值观，才能作出真正正确的行为。因此一定要经历风暴期的摩擦和规范期的高度磨合，才能使团队成员在内心达成价值观的一致认同，形成卓越的团队。
第十讲 领导风格与团队发展的结合（上）
领导风格和准备度
1.领导风格
领导风格是由两种行为的多少决定的：对工作的关心和对部属的关心。这两种行为的多少可以构成以下四种领导风格（Style）：
【自检5-1】
T-P测试：
观察下列题目中奇数题与偶数题有何种差异，用Y或者N回答下列40题，计算出奇数题与偶数题各自Y的数目，并分别以奇数、偶数为坐标系，标出测试结果在坐标图中的位臵。做完后交给部属评测，看是否与自己的测试结果相符：
1.我要求部属依照明确的工作程序做事。 2.我关心部属心情的变化。 3.我指导部属工作。 4.我找机会与部属聊天。
5.我重视部属在工作过程中所使用的方法。 6.我让部属在我面前畅所欲言。
7.我为部属能够解决他们工作中的困难。
8.我询问部属的机会比告诉他们如何做事的机会多。 9.我以身作则，成为部属的榜样。
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