《成就卓越--总经理如何经营团队》

10.我因为部属的一些意见或看法，而改变原先的决定。 11.我不能容忍一件事情的不确定与拖延。

12.我体恤部属的辛劳，尽管事情未能如期地进行。13.我在乎事情的有效完成，尽管部属不能谅解。 14.我带领部属一起进行轻松活泼的团体活动。 15.我在相当快的效率下进行工作。

16.我不与部属争辩，给部属思考的机会。

17.我会关注交付给部属执行的一件事情的细节。 18.我会为部属打气、加油。

19.在我的指示与引导下，部属的工作积极性迅速地提升。 20.我在部属的心目中是一位友善慈祥的主管。

21.当我不在的时候，部属在工作中会出现不知所措的情况。 22.我花时间去了解部属的想法。

23.我提供详细的参考资料，以利部属完成工作。 24.我不吝啬找机会称赞部属。

25.部属按我的方式做事，一般而言比较有效。

26.别人都说我是一位没有官架子、亲和力强的主管。

27.只要我指示不够明确，部属的工作状况就会变得不理想。 28.能与部属共同分享喜怒哀乐，不隐藏任何心事。 29.跟我一起共事，部属会觉得压力很大。 30.我不与部属保持适当的距离。

31.事实证明，我的判断力比部属正确。

32.除了公事之外，我还与部属进行私人感情的交流。 33.一旦决定了一件事情，我不允许部属有太多的意见。 34.我在意部属脸上表情的变化。

35.我果断明快的作风，让部属做事有效率。 36.与部属讨论事情时，我会先询问对方的想法。 37.我常说服部属接受我的观点。 38.我允许部属质疑我的决定。

39.我不喜欢部属为一件事情的失败，说出一堆的理由。 40.没事时，我到部属工作地点走动，与他们聊天。

见参考答案5-1

? S1：对工作关心多，对部属关心少

这种领导非常关心工作的过程、细节，同时也可能对部属解决问题的能力不够信任，喜欢在领导工作的过程中加入自己的个性；而且会有为达到绩效目标而不择手段、不顾及部属感受的倾向。领导者不应过多强调个性，否则一旦形势改变，再进行调整较为困难。

? S2：对两者关心都比较多

对工作足够关心但又不过分强调自己个性，具有适当的弹性；对部属也有着足够的关心。这种领导风格最适宜带领出卓越的团队。

? S3：对部属关心多，对工作关心少

这种领导者最大的优点就是懂得包容，擅长息事宁人，与部属有着良好的交流。但缺点是对工作有过于放纵的倾向，团队也因此缺乏效率。

? S4：对两者关心都比较少 无为而治式的领导风格，通常只适用于企业进入平稳期后，部属对于业务已经相当熟练，完全可以独当一面时的高层领导者，否则很可能是不称职的表现。

2.准备度

从任务的准备度（Ready）可以看出成熟度的高低。准备度从个人角度讲包括能力和意愿两个因素，由此可以产生四种不同的准备度阶段。部属的准备度会随着环境的改变而变化，不会恒久不变。

? R1：意愿和能力都偏低 ? R2：意愿高但能力偏低 ? R3：能力高但意愿偏低 ? R4：意愿和能力都偏高

3.领导风格和准备度

不同的准备度情况要配合不同的领导风格： ? R1、R2阶段适合用S2的领导风格；

? R3、R4阶段分别适合使用S3、S4的领导风格。

如果用S2的领导风格对应R3、R4就可能会存在过度领导的问题；如用S3、S4对应R1、R2的阶段又可能会领导不足，因而要根据准备的情况随时调整领导风格，时刻清楚当下需要担心的是领导过度还是领导不足的状况。

第十一讲 领导风格与团队发展的结合（下）

领导风格与团队发展的结合

领导风格应与团队发展紧密结合起来。

图6-1 领导风格与团队发展结合示意图

1.指挥型

就是前边说的S1，属于轴心的领导，他处于团队的中心，驱动着整个团队的运作，是团队的关键。

? 适合时期

这种领导风格适合于团队刚刚组建，或部属刚刚进入团队时。 ? 优点

指挥型领导单纯就事论事，十分重视效率，处理事务非常果断，可以让部属随时明白工作应当怎样进行。

? 缺点

一切都按领导者的方式运作，部属发表意见的空间十分少，领导团队的方式独断、缺乏民主。

? 注意事项

① 布置任务时缩短氛围

一些繁琐的工作布置给部属时要缩短氛围，分做几个阶段布置，因为若一次性布置完，部属可能在执行过程中无法记清所有应注意的工作细节。

② 警惕领导过度

不一定凡事一定要按照领导的方法去做，这样很容易领导过度，妨碍团队成员的成长，如果部属有比较成熟的建议，也应鼓励部属按照自己的方法完成工作。

2.督导型

即S2，也称教练型，此类风格的领导是链型领导，一直都会在部属的身后进行督促、推动，在团队发展方向上进行引导。

? 适合时期

适用于团队组成初期，或者部属刚刚进入团队半年至一年时。 ? 优点

使部属得到学习与成长，提高自身能力，不断获得充实感，并将领导者当作良师。 ? 缺点 ① 啰嗦

因为对工作和部属都要十分关心，有时难免会给部属以琐碎啰嗦的感觉，个别员工甚至怀疑自己的能力不被信任。

② 劳累

事事关心自然十分耗费精力，甚至可能会损害健康。 ? 注意事项

① 将督导当作过渡而非常态

② 辛苦培养出的人才如果感到自己在团队中无用武之地可能会为他人所用

3.参与型

即S3，属于网形的领导者，可以随时改变自己在团队中的位置，不必一定作为主导，而是对部属进行分权，充分发挥部属的作用。

? 适合时期

适用于团队及部属都较为成熟的时候，真正的卓越团队也在此时开始形成。 ? 优点

将领导者的权力与部属分享，工作由团队成员共同决定，使部属能力得到充分施展。 ? 缺点

如果用在不适当的时候，可能会因为不能主持团队大局而显得缺乏魄力，软弱无能。 ? 注意事项

要巧妙地让员工在关键时刻发挥自己的能力和作用。

【案例】

巧派部属

临近下班时，某位重要客户来电，要在今晚与公司谈定这次的销售合同，因为他明天一早就要出国，销售总监在电话中答应了他。可负责这份合同的小张由于妻子临产，正准备到医院去照顾。如果小张不去洽谈，胜算就不会很大，于是总监对小张说：“王老板刚刚来电约我们今晚去谈合同的事，因为他明早就要出国。你把合同拿来和我说一下重点，我帮你去谈，你去医院看护太太。”当小张叙述合同重点时，总监故意皱了皱眉头，显出不是很清楚的样子，没等小张讲几句便做出完全了解的样子，拿起合同就要走。小张见状连忙拦住总监，说这个案子自己已经跟进很久，总监不是很清楚情况，还是自己去较好。几番推让后，总监说那就先由小张去和客户谈，自己去医院照看。小张说这事不能麻烦您，便打电话叫自己的岳母去照看妻子。总监又说：“怎么能让老人家一直照看呢，这样吧，你先去和客户谈，如果到了八点钟你还没有谈完，你给我电话，我替你继续谈，你去医院替换老人家。”结果当天晚上小张并没有给总监打来电话，并在第二天交上了签好的合同。总监称赞之余说：“下次遇到这种事还是让我去，不能忽略了家庭，今天放你一天假，到医院照顾太太吧。”

4.授权型

即S4，属于风筝型的领导，这种风格的领导从中心移到了边陲，将工作充分授权给部属，不进行过问、参与，一切由部属运作。

? 适合时期

适用于团队及部属非常成熟时。 ? 优点

使部属独立地处理好分内的工作，有充分被信赖的感觉。 ? 缺点

如果高估了团队和部属的成熟度就会变成放任、弃权。 ? 注意事项

① 授权后，部属能随时主动汇报情况才说明授权是适当的，否则就操之过急了。 ② 率领团队应使部属的重要性增加，而领导者的重要性减少。

成就卓越的五知

优秀的领导者成就卓越有五个重要的能力，在《孙子兵法》中被称为胜者五知，即知可与不可，知众寡之用，知上下同欲，知以虞待不虞，知将能而君不御。

1.洞悉力：知可与不可

领导者不能过于坚持工作的惟一处理方法，而要根据环境、时间、人力等相关资源事先作出可行性分析，了解可行与否然后判别应如何完成工作。

2.执行力：知众寡之用

明白如何根据资源的多寡进行妥善的使用，与对手展开竞争。当资源较多时，应集中起来与之较量；而当资源较少时，则要避其锋芒，间接地竞争，力求后发制人。

3.共感力：知上下同欲

使整个团队和组织中的利益、目标达成一致，让上下级具有共同的认识，将道、法、天地融会贯通起来。

4.思考力：知以虞待不虞

用思考来对待没有思考的人，注意研究相对性，而不要强调绝对性。

5.培育力：知将能而君不御

如果部属有能力就不要过分地加以督导，适当地引导，历练其能力后，把握正确的时机对其进行授权。