我国对外贸易中劳动力资源比较优势的理性思考
能力。通过跨文化培训，可以减少来自文化背景下的员工可能遇到的文化冲突，维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通，使员工对企业的经营理念能够理解和认同。
（2）认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进文化融合。理解文化差异是处理国际商务活动中文化差异的必要条件。首先，要对自己的文化有所理解，不仅仅是对自身文化的优缺点的理解，还要能够识别自己的与其他有关文化之间的差异与类同。其次是理解其他的文化。要能够超脱出自己文化的束缚去看他文化，并从他文化的角度反观自己的文化。这样，可以消除差异带来的冲突，同时也可以在理解的基础上将不同的文化进行融合。
（3）注重“文化融合”。通过理解、适应其他文化，对彼此的文化互相尊重、互相补充，从而相互融合，形成一种新的企业文化，形成共同的经营理念。这种新的企业文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，而是两种文化的有机结合，从而体现跨国经营的竞争优势。
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四、跨国公司本土化战略实施典型案例分析
（一）以宝马公司在华本土化经营战略为例
1．宝马公司简介
宝马是世界著名的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先驱者。宝马汽车公司创建于1916年，总部设在幕尼黑，其前身是一家飞机工厂，1928年开始生产汽车。迄今为止，宝马已经发展成为世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，名列世界汽车公司前20名。宝马公司目前在13个国家设立了子公司和生产厂，其中在中国就设有10家子公司。
2．宝马在中国的本土化经营
于1989年，宝马与中国开始合作，1994年正式在北京设立代表处。宝马向来都是身份与地位的象征，造型优雅、性能优越，在中国的品牌知名度和影响力都很大。因此，国产宝马一开始的定价都较高，不仅因为其车型与配置的优秀，也是为了体现其品牌的高贵地位。2003年10月，为了抢占中国高档汽车这块大蛋糕，宝马野心勃勃的开始了国产化的历程。可是上市后的国产宝马销量却一直萎靡不振，再加上中国汽车市场上的激烈竞争，宝马在2005年初竟然采取了降价促销及向公务用车渗透的策略，其3系和5系的轿车一次降价幅度竟达13%、14%。宝马的这一举措无疑是在中国市场上的一次妥协。
截至2004年前10个月，国产宝马生产9818辆，销售只有6756辆，与全年产销1.7万辆的目标相去甚远；而竞争对手奥迪在2004年前三个月就达到了1.6万辆的销售量。2004年，宝马一共在中国销售了15500辆轿车，其中55%是在沈阳生产的国产宝马；但是沈阳生产线原本是计划年产3万辆。而奥迪2004年销量高达6.2万辆。这对于宝马来说，无疑是一个沉重的打击。宝马尽管在国际市场上风头正劲，但在中国市场上还缺乏足够的竞争力。中国成了2004年宝马亚洲唯一销量下滑的市场，在宝马全球零售增长了9.4％、卖出121万辆汽车的同时，中国市场上的失利显得分外扎眼。
宝马在中国市场的失意主要是由于没有给予本土化营销足够的重视。华晨宝马公司是所有合资品牌里本土化痕迹最淡的一个。在国产化一年之后，走进宝马任何一家展厅，销售人员都会说“这车除了轮子，其他都是进口的，品质有保证”；而在北京的华晨宝马高层中，只有两个是中国人，其余的都是德方代表。另外值得注意的是，宝马作为一个国际顶尖的高端汽车品牌，在进入中国数年间，却在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。这种令人不可思议的情形虽然在2005年初时有所改善，在史登科上任宝马中国CEO后，成立了一个专门负责政府协调和战略政策的部门，并任命陆逸为负责人。
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可是，在宝马大中华区成立2个多月后，其组织架构一直没有完善，史登科完全就是一个光杆司令。
3．评价及分析
宝马是一个高端品牌，但不能给人过于高不可及的想法，无论是降价还是品牌管理，都应塑造一个具有亲和力的形象。国产宝马必须要解决定价和市场地位的问题。
不难看出，宝马在中国本土化经营的失利，是由于没有给予中国市场足够的重视。不积极地进行企业文化的本土化，导致中国宝马在内部沟通与外部协调上有着很大的障碍；缺乏灵活的本土化经营战略，没有对中国市场做出充分了解，以至于在定价和市场地位上有着很到的偏差；生产本土化也做的不够好，大部分零部件仍旧是依靠进口，成本高，对当地的相关产业也没有积极地影响作用。另外，宝马虽然在中国设立分公司，却没有给予足够的自主权，尤其是在人才的任用方面，以及处理公关事务等方面。如此种种，都导致了宝马无法与中国文化相融合，无法适应中国的环境，也就造成其本土化经营的失败。
不是所有跨国公司都能够在海外市场上取得良好的收益的，即使是宝马这样的国际知名的大型跨国公司在中国进行本土化经营时仍旧会遇到重重困难。我认为，宝马在中国市场上失利的原因归结起来，有一下几点：
第一，人才本土化。人才本土化包括了决策的本土化，即给予该人才或团队决策的权利，而不是只给予母公司派遣的人权利，让当地的人才却如同花瓶，没有自主的决策权。尤其是在中国进行本土化经营战略，更应注重人才的本土化。中国是一个地域广阔的国家，在文化上有着千年的历史沉淀，并具有统一性。但在经济、法律、金融等方面由于种种原因与欧美等西方国家相比，仍旧存在很大的差异性和不完善性。因此，西方国家那些经历百年积累的企业经营战略和管理机制，在总过市场却未必有效；中国市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。由此可见，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才来实施本土化战略。
如宝马公司这般，虽在中国设立了分公司，却将其视为办事处，而不赋予其决策权和管理权，管理人员几乎全部是母公司派遣的外国人，那么其人才本土化根本就只是纸上谈兵，空有其形而已，对公司的经营和业绩没有任何的实质性帮助，也无法真正融入当地的环境和文化。
第二，生产本土化。中国有着丰富的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研人才供给、以及庞大的市场需求量，这是世界上任何一个国家都无法比拟的。许多跨国公司都纷纷为了抢占中国市场这块大蛋糕而加大投资，比如增减工厂、增加生产线等。但大多数的跨国公司并没有把中国的生产体系纳入其全球体系之中，宝马公司就是其中之
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一。尽管宝马在中国拥有生产基地，但是本土化的痕迹却太淡，“车除了轮子，其他都是进口的”。这虽然使宝马在一定程度上保持了它的品牌优势，但却没有充分利用中国丰富的自然资源和劳动力成本优势，也就无法与当地企业建立合作关系，以获得稳定的供应链。
第三，营销本土化。所有跨国公司都希望能够快速地进入中国市场，并抢占市场的领先地位，获得消费者的认可。营销本土化从心理上、文化上帮助他们被消费者接受、认可。营销本土化更多的是体现在细节中，而不是喊几句口号就可以变得中国化了。宝马公司就是如此，虽然打着本土化的旗帜，却没有真正了解并融入中国文化中，其营销战略也就相形见绌，无法得到广大消费者的共鸣。不仅如此，随着中国市场上的竞争越来越白热化，营销渠道也就成了稀有资源。然而宝马公司却没有重视这点，没有利用本土企业已有的渠道，与本土企业合作，其渠道本土化的进程。
第四，企业文化本土化。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这是跨国公司所处的各种环境所决定的，在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异导致经营理念的差异。宝马公司在进入中国市场后，仍旧秉持了德国母公司的企业文化，而没有融入中国的文化。中国是一个重视社会关系的国家，而宝马忽视了在中国的公关关系，甚至中国宝马在组织架构上一直没有一个正式的公关部门。宝马公司在与当地政府、消费者、媒体等之间的关系可以说是几乎没有，宝马对于社会关系的处理显得傲慢和消极，也就使得对品牌危机的处理也很被动，进而大大的降低了其品牌的号召力。
4．宝马在华经营战略的调整
宝马公司作为全球著名品牌，引领全球汽车行业，在中国市场的本土化经营受到挫折后，并没有就此放弃，而是采取了积极地应对措施，寻求能够满足中国特色的本土化。
宝马首先从生产本土化上开始改善，开始重视在中国的生产本土化，并意识到生产本土化程度的增加不仅有利于自身发展，对中国消费者也有着很大的意义。2006年6月8日，在上海国际汽车零部件展上，宝马表示将增加在国内零部件的采购量，到2007年达到24亿元的采购额，提升国产化水平。
2006年10月，宝马宣布为中国用户的特殊需求专门设计的宝马5系加长版即将国产。宝马高层在解释推出加长版的原因时表示，这是为了最大限度的满足中国客户的需要，体现了宝马“生产跟随市场”的经营理念。这一举措表明，宝马开始融入中国市场，了解中国消费者的需求特征，将汽车设计、生产、销售都以市场需求为导向，而不仅仅是简单地复制在其他国家的策略。另外，宝马也开始重新塑造在中国的品牌形象，积极主动地与媒体、大众沟通，拉近与广大消费者的距离。
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