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以更有效地进行。概括起来,目前企业组织结构有以下三种基本形式:1
1．H型结构。H型企业组织结构(Holding company)是一种控股公司型组织结构。通常在企业内部模拟一个资本市场,最大限度地引入市场机制。H型结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性,是许多企业集团采用的一种核心的组织结构。
2．U型结构。U型企业组织结构(Unitray structure)是集中的、按职能划分部门的一元组织结构。它是中央集权式的,按职能划分部门,各部门独立性较小，管理集中在高层管理人员手中。我们通常提到的直线职能制，即U型结构的一种典型的具体结构形式。U型结构是目前运用得较广泛的企业组织结构。据钱德勒分析,这种结构的一个重要缺陷是，高层经理们陷入日常经营活动,无法做好长期性的资源配置工作。
3．M型结构。M型企业组织结构(Multidivisional structure)是一种多分支单位、分权式的层级制组织结构或称事业部制。它是继H型、U型之后产生的一种集权与分权相结合,更强调整体效益的大公司结构。在M型结构中,分支机构(事业部)通常是拥有较多自主权的利润中心。这种利润中心可以按产品、商标或地区来分别设立。各事业部通过下设的职能部门来协调从生产到分配的生产经营全过程,事业部在 组织内部类似一个个独立的企业,有着自身的任务和目标。企业高层经理人员可以摆脱日常经营事务,集中致力于长期性经营决策。
在这三种基本形式的基础上还有各种演变及混合的组织结构形式，如矩阵结构、超事业部制、多维结构等。但金字塔式的、自上而下的、逐层控制的科层制结构仍是现代企业组织结构的基本模式。这种结构是一种建立在泰勒的劳动分工原则上的组织结构,各职能部门的大部分权力由职能部门负责人控制，涉及到几个部门的活动由更高一级的负责人出面协调,是一种纵向管理、逐级负责、集中控制的模式。就其组织结构来说,各构成要素之间的组合方式为：根据成员在工作中所需要的主要技能把他们集合在同一个职能部门，即按功能的组合。这种模式的主要弊端在于：1.层次多使得命令链和沟通渠道较长，信息传递速度慢且容易失真，而且信息要一层一层反映上去，再一层一层布置下来，无法对客户的需求作出及时的、准确的反映，降低了企业的竞争力；2.管理层次较多和部门设置重复，造成机构庞大、人员众多，使得管理机构臃肿、人浮于事，出了问题，互相推诿、扯皮，造成管理效率低下、管理费用多的局面；3.层级制的官僚体制大大束缚了员工的积极性、创造性、主动性，不利于形成学习型组织。总的来讲，目前
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王惠，吴冲锋，王意冈：《敏捷企业组织设计探讨》，《科技进步与对话》，2000，（1），第101页。
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企业的组织结构是与大批量生产模式相适应的一种组织结构，已与迅速发展的信息技术和日益细分及快速变化的市场竞争环境不相适应。企业的生产模式正在由大批量生产模式向采用先进制造技术以实现顾客化产品(TQCSE产品)的灵捷制造等模式转变。生产模式的变化必将带来组织结构的变革。
二、 企业组织结构变革的趋势
企业组织结构的变革是指企业根据外部环境的变化和内部生产技术等情况，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。不变革的组织是没有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地变革同样会使组织消亡，甚至更快。组织的变革应根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上进行变革。组织结构变革涉及到集分权程度、管理跨度、协作方式、报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统等的变革，其中最主要的是集权和分权的问题，它是其它各个方面变革的基础。根据组织理论学家的预测，未来的企业组织将具有以下特点：(1)组织将在一个动荡的要求不断变革和调整的环境中进行活动；(2)组织不得不去适应环境中愈来愈多样化的文化价值观；(3)未来的组织将采用权力均等模式而不是权力不等模式；(4)协调组织内各成员活动的手段主要是建议和说服,而不是以权威人物的权力为基础的高压；(5)知识的积累和运用非常重要,智能性的活动受到重视；(6)计算机化的决策信息系统将对组织具有愈来愈大的影响等等。这向我们表明，企业的组织将日益由稳定—机械式的组织转向动态化、柔性化、分权化和信息化的自适应—有机式的系统，由一个以指挥和控制为基础的组织变为以信息为基础的组织。
综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，变革的主要趋势可概括为：组织结构扁平化、组织规模小型化、组织性质柔性化、组织格局分权化、组织形式网络化这五个方面。
1．组织结构扁平化。现代企业组织理论指出,企业组织等级结构形成的根本原因是有效管理幅度的限制即当组织规模扩大到一定程度时，必须通过增加管理层次来保证有效的领导。在企业规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比：当管理幅度较小，管理层次较多时，企业组织趋向高耸式结构(Tall structure)。而当管理幅度层次较少，管理幅度较大时，则趋向扁平结构(Flat structure)。高耸式结构虽然具有管理严密、分工细致、明确的优点，但是随着管理层次的提高，信息沟通日益复杂，花在管理层间协调的精力与费用剧增，下层人员的积极性、创造性受到严重影响，尤其在科技高速发展，时间作用日益明显，产品更新速度不断加快的今天，高耸式结构的缺点日益明显。组织结
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构扁平化则成为人们关注的焦点。而现代信息技术的发展为组织结构的扁平化提供了重要的功能支持。信息技术的发展，使企业中层职能部门管理人员上通下达的功能，在很大程度上可以被现代技术所提供的大容量通讯技术所替代。半个多世纪以来统治企业的管理幅度原则，正在被新的信息沟通幅度原则所取代，管理者的信息沟通幅度成十倍、成百倍地超过管理幅度，垂直的科层组织中的大量中间层已经变得多余，企业高层领导与下层之间可以直接沟通,中间层已无必要。通过逐步删除、减少中间层，缩短企业内部上、下级之间的距离，可以实现组织结构“扁平化”的目的。
2．组织规模小型化。自工业革命以来,通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇，M型结构的设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。长期以来，许多西方企业就是借助M型结构，实现了“大而全”和丰厚利润的。然而这些年来，正统的“规模经济”已逐渐不能适应环境的变化，面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模,划小核算单位，已成为当今世界一切组织的普遍追求。资产运营、委托生产、业务外包等已为企业组织小型化提供了实现的条件。世界上许多知名大企业也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法，千方百计地降低企业运行成本。特别是企业用工制度的改革为建立小型化组织提供了人事保证。固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效内涵发展已经成为众多企业的选择。
3．组织性质柔性化。金字塔式的层级式组织的刚性大，在稳定的外部环境下具有其合理性。然而在今天的新环境下，它却成了一种组织僵化与迟钝、一种组织难以应变于环境的弊病。面对复杂多变、竞争激烈的市场，要求企业的组织结构具有灵活性与适应性，要求组织具有变革与创新能力，使企业能对面临的内外环境变化做出应变反应。组织的柔性化可借助于“工作团队”或“项目小组”的设立来实现。工作团队分为两种，一种是临时性的，即平时专业人员各自在自己的领域内工作，但当一个大项目所需的知识超过了任何个人的能力时，不同领域的专家集中起来解决这一问题。另一种是长期性的，其团队框架是相对稳定的，如以项目小组取代职能部门，项目小组由一个项目经理(或产品经理)、一个市场经理、一个财务经理、一个设计师、一个工艺工程师和若干位不同工种的工人组成，根据需要还可以吸收一些专家加入，项目经理(或产品经理)对整个产品流程负责，这样便于团结合作,发挥协同优势，缩短产品研制与生产出货时间，迅速对顾客的需求做出反应，发挥每个人的积极性，消除人浮于事现象等。
4．组织格局分权化。集权与分权对组织的影响不是绝对的，而是要根据企业情况
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或同一企业在不同时期，对权力集散程度作相应调整。一般，集权有利于在更大范围内配置资源；分权有利于灵活应变,调动局部积极性。各层次间的集权与分权程度，应服从于提高企业的整体竞争能力。与U型结构比，M型结构包含着很重要的分权思想，但是，这种分权由于是以集中控制为前提的，因而M型结构在本质上仍是一种命令—控制型模式。它在当今条件下，向高度分权体制转化的必要性日渐突出。在传统的M型结构中，企业的信息处理是集中式的，基层工作人员创造或经手信息，但不负责处理或传播信息。与此相联系，企业管理的权力也是高度集中的，处在组织基层的部门和个人极少有行使管理权限的机会。但是这种情况近年来出现了很大的变化。由于微机被日趋普遍地用于企业的各个岗位，基层工作人员也开始有条件直接处理信息，通过电脑终端,各种初始信息可以直接快速而真实地传递出来，而无需全部通过上级集中处理后再加以传播。这种情形下，一线工人和接近市场的营销、开发与设计人员所拥有的产出资源的重要性明显增加，员工不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权。并且，在当今市场变化迅速而复杂、竞争异常激烈的环境下，为提高企业竞争力及效率，采用比M型结构分权程度更高的组织模式也是必要的。
5．组织形式网络化。当今以电脑和远程通讯的应用武装起来的信息网，正逐渐超越企业、产业和地区的范围；已经启动实施的“信息高速公路”，更使超国界的“全球化网络”的形成成为可能。这种变化使得企业不仅比较容易也很有必要打破与外部环境的种种阻隔，进行各种信息交流，共享信息资源。与过去不同，企业的活动将越来越不受时间和空间的局限，与其说企业是一个存在于某一地理位置，由人、厂房、设备、资金等构成的实体，不如说它是一个由各种要素和机能组成的系统。企业作为一个系统，它通过现代信息网，能够比较容易地使自己系统中的某些要素与其他企业系统中的某些要素组合起来，构成新的机能，形成新的生产力。而这种运作从管理哲学的意义上讲，就是要求当今的企业必须具有一种开放的网络化结构。企业组织结构的网络化具体表现在四个方面：一是企业形式集团化。企业集团这种新的利益共同体的形成和发展，使得众多企业之间的联系日益紧密，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化。三是企业内部组织网络化。过去高耸型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络
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