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《管理学基础》期末复习题及参考答案

一、 单项选择题（每小题2分，共20分）

（参阅《管理学基础导学》练习题、在线学习平台《管理学基础》平时作业）。 二、 判断题（每小题2分，共20分）

（参阅《管理学基础导学》练习题、在线学习平台《管理学基础》平时作业）。 三、 问答题（每小题10分）

1. 试述管理的职能 （1） （2） （3） （4）

计划。计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。

组织。组织是管理的基础性工作，其主要内容是:设置组织部门；确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门

之 间的关系及联系方式和规范；为岗位配备人员。

领导。领导职能贯彻在整个管理活动也 各级领导都要做人的工作，都要重视工作中人的因素的作用。 控制。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。

2. 简述计划工作的程序。

计划工作的程序包括以下几个步骤：

（1） 机会分析； （2） 确定目标； （3） 明确计划的前提； （4） 提出可供选择的方案： （5） 评价各种备选方案； （6） 选择方案； （7） 计划分解； （8） 编制预算

3. 试述总体战略的主要类型

总体战略主要右三种类型：稳定型战略、发展型战略和收缩型战略。

稳定型战略是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。

发展型战略也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高H标发展的总体战略。发展型战略主要有三种形 式：密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。

收缩型战略是一种缩减经营规模或经营范围的战略。收缩型战略主要有三种形式：抽资转向战略、调整性战略和放弃战 略。

4 .试述目标管理的实施过程。

目标管理的实施一般可分为目标设立、目标分解、H标控制、目标评定与考核四个阶段。

（1） 目标建立。建立企业1-1标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现

代管理学提倡参与制H标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自F而上的目标制定法。

（2） 目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己 应

承担的责任。

（3） 目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行甘标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协 助

解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现H标动态控 制的关键。

（4） 目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。 通

过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。

5. 组织结构设计原则有哪些？

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性H标，设计或变革组织的机构体系的工作。 设计组织结构应该遵循以下基本原则：

（1） 有效性原则 （2） 分工与协作原则

（3） 权责利对等原则 （4） 分级管理原则 （5） 协调原则 （6） 弹性结构原则。 6. 人员配备的原则

人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养,以合适的 人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

人员配备过程中应遵循以下工作原则：

（1） 因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。 （2） 量才使用的原则。要根据人的能力和特点来安排工作。

（3） 人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断的调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。 （4） 程序化、规范化的原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。 7. 试述直线职能制组织结构的优点和缺点。

直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功 能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。

U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去：还有利于产供销各个环节之间 的紧

密协调。

其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；山于行政机构越来越庞大，各部门之间的协 调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。

8. 试述事业部制组织结构的优点和缺点。

这是分权式结构。它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都 有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。

其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们 的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。

其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加：各事业部独立性强，容易忽视整个利益等。

9. 试述矩阵制组织结构的优点和缺点。

矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门 保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。

其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产：针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势; 有利于信息交流，提高专业管理水平。

其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为：小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。

10. 试述内部提拔管理人员的优点和缺点。

管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。

优点：（1）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。（2）选任时

间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。

（3）有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。（4）手续简单，费用低。

缺陷：（1）容易造成“近亲繁殖（2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、 科学

的管理带来困难。（3）内部备选对象范围狭窄。

11. 试述从外部引进管理人员的优点和缺点。

管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源：二是从组织外部招聘，即外部来源。

优点:（1）来源广泛，选择空间大。（2）可避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革

新。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（4）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方 面所耗费的时间和费用。

缺点：（1）难以准确地判断他们的实际管理才能。⑵费用高。（3）容易造成对内部员工的打击。

总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般情况是这样的：高层主管一般采 用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道：在组织成氐期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。

12. 菲德勒的随机制宜领导理论

菲德勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。菲德勒认为 对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：

第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的成员对其领导者的信任、喜爱或愿意迫随的程度愈高, 则领导者的权力和影响力就愈大。这是最重要的因素。

第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务越明确，领导者的影响力就越大。例如，如果实行目标管理，对下级的 工作有明确的要求和规定，则领导者的影响力就大。

第三，职位权力。职位权力是指领导者职位相关的正式的职权、从上级和其他方面获得的支持。没有权力就没有作为。 以上三种因素不同的结合方式形成不同特点的领导环境，菲德勒认为，评价一种领导方式，要看它能否在其适合的、特 定的环境下发挥作用。

13. 试述马斯洛的需要层次理论。

马斯洛把人类的需要分为五大层次：

第一层次的需要是生理上的需要。是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 第二层次的需要是安全的需要。是有关人类避免危险的需要。

第三层次是友爱和归属的需要.当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。

第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自照和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。

马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去迫求并使自己的需要得到满足。

14. 简述期望理论。

期望理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会被激发起来。或者说，当他预期某一行为能为自 己带来某一结果，而这一结果对自己具有吸引力时，他将采取这一行为。这也就是说，一个人受激励的程度实际上取决于两 个因素：期望值和效价。

激励水平的高低二期望值X效价。

其中，激励水平的高低，表明动机的强度，努力的程度，被激发的动机的大小。

期望值是指对于自己的行为能否导致所想要得到的绩效和目标（奖酬）的主观概率，也就是估计达到目标、得到奖酬的可 能性的大小。

效价是指个人对某一目标（奖酬）的重视程度与评价的高低（偏好），他在主观上认为的这个奖酬价值的大小。

这个公式表明，激励水平的高低与期望值、效价有着密切的关系。效价越高，期望值越大，激励水平也就越高：效价越 低，期望值越小，激励水平也就越低。

15. 简述公平理论

激励中的一个重要因素是个人对报酬是否觉得公平。而一个人对所得到的报酬是否满意，不仅仅看报酬的绝对值，还要 看报酬的相对值。也就是说，个人会主观地将自己的投入（努力、付出）同别人的相比，来看自己的报酬是否公平或公正。可 以用公平理论公式来说明：

（1） 公平的报酬.个人所得的报酬_ （作为比较的）另一个人所得的报酬

. 个人的贡献

、

（3）

（作为比较的）另一个人的页献

不公平的报酬.个人所得的报酬（（作为比较的）另一个人所得的报酬 （2）

. 个人的贡献 < （作为比较的）另一个人的贡献

超过公平的报酬.个人所得的报惭I（作为比较的）另—个人所得的报酬

、

. 个人的贡献

（作为比较的）另一个K的贡献

从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉 得自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，就会降低产出的数量和质量，甚至离开这个组织：如果人们觉得报酬是公平 的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬比认为的公平的报酬要大，人们可能会更加努力地 工作。

16. 简述强化的类型。

（1） 积极强化。在积极行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为。

（2） 消极强化（逃避性学习、负强化）。一个特定的、能够避免产生个人所不希望的刺激的强化，叫做消极强化。 （3） 惩罚。在消极行为发生以后，管理?者采取适当的惩罚措施，以减少或消除这种行为，就叫做惩罚。

（4） 自然消退。当某一种我们不希望看到的行为发生后，视而不见，听而不闻。既不进行积极强化，也不进行惩罚，任

其自生自灭。

17. 试述控制的基本过程。

第一步：制定控制标准。要控制就要有标准，没有标准，就无法实施控制

第二步:衡量工作绩效。对照控制标准衡量实际工作绩效，以可以分为两个小步骤：一是评定或预测计划的执行情况； 二是进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度大小。

第三步：纠正偏差。首先分析偏差产生的原因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和领导工作、调整或修正原 有计划或标准等措施纠正偏差。

18. 请按照控制措施作用的环节对控制进行分类。

依据控制措施作用的环节，可以将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制：通过情况观察、规律掌握、信息收集整理、趋势预测等活动，正确预计未来可能出现的问题，在其发生之前 采取措施及时纠正。

现场控制：在某项经济活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或者行为给予指导、监督，以保证活动和 行为按照规定的程序和要求进行。

反馈控制：管理人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟订纠正措施以防 止偏差发展或继续存在。

四、计算题（10分）

1. 某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法 确定

其产量。

解：企业达到盈亏平衡点时的产量：

Q-F/ （P-V） =1000000/ （900-700） =5000 （单位）

答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。

2. 某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选样，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率 和损

益值如下表所示：

滞销 一般 畅销 0.2 甲方案 乙方案 用决策树法选择最佳方案。 解：根据题意绘制决策树：（决策树略）

甲方案的期望值=0.2X60+0. 3X 160+0.5X300=210 乙方案的期望值二0. 2X0+0. 3X180+0. 5X360二234

因为乙方案的期望值是234,大于甲方案，所以选择乙方案为最佳方案。

0.3 160 180 0. 5 300 360 60 0 3.某企业在下年度有A、R、C三种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概 率和损益

值如下表所示：

滞销 一般 畅销 0.2 方 0.3 160 120 0. 5 300 320 A方案 B方案 60 80 C方案 用决策树法选择最佳方案。

0 180 360 解：根据题意绘制决策树：（决策树略）

A 方案的期望值二0. 2X60+0. 3 X 160+0. 5X300=210 B 方案的期望值二0. 2X80+0. 3 X 120+0. 5X320二212 C 方案的期望值二0. 2X0+0. 3X180+0.5X360=234

因为C方案的期望值是234,在三个方案中最大，所以选择C方案为最佳方案。

4. 某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状

态卜?的损益值也不同。 有关资料如下:

场状态 畅销 方 方案A 方案B 方案C 一般 滞销 300 350 450 200 160 100 100 50 0 试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0.7） 解：

冒险法：max {300, 350, 450 }二150,它所对应的方案C为最佳方案 保守法：max （100, 50, 0 } = 100,它所对应的方案A为最佳方案 折衷法：各方案的加权平均值如下

A 方案=300X0. 7+100X0.3=240 B 方案二350X0. 7+50X0. 3=260 C 方案=450X0. 7+0X0. 3=315 max {240, 260, 315}

五、案例分析

（2小题）

=315,它所对应的方案C为最佳方案

案例1：

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热” 的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销,于是命该厂新产品开发部着手研制新产品,以保证企业能够 长盛不衰。果然,近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研 制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且 又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货,要求赔偿，影响了该厂产 品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个 工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常 因所需零部件供应不上而停产，加之质量检凝没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影 响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东 流。周厂长为此很伤脑筋,有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她 也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的 生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨谊顾问某大学王 教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂K说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说: “好办法、好办法”，于是便按王教授的意图F1去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给 周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥K 主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证, 同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。