德国大众

备件订货计划员 备件仓库管理员 质量 检查员 工具/ 资料 管理 员 售后 技术 内训 师 机/电技工 油漆技工 钣金技工 洗车技工

服务部是经销商核心部门之一，具备服务接待、车辆维修等职能，是经销商主要利润来源部门之一。 市场部总经理 市场总监 市场分析经理 市场策略主管 广告制作主管 市场活动主管

市场部是经销商核心部门之一，具备市场分析等职能，并通过市场信息分析，为经销商重要决策提供依据，通过市场活动展，增加客户量、客户忠诚度和提升品牌形象。

客户关系管理部总经理 客户关系管理总监 客户 管理 经理 客户 信息 主管 集客信 息统计 专员 客户俱 乐部经 理 客服专 员(销 售) 客服专员(服 务) 客户俱乐部员

客户关系管理部是经销商核心部门之一，具备客户关系维系、客户管理、客户满意度改善与提升、投诉处理等职能，并通过持续不断的客户再营销工作，为经销商积累大量稳定的客户资源，保证企业长期稳定的利润来源。 综合管理部总经理行政总监 人力资源经理 系统 管理 主管 行政经理 培训 主管

招聘/人 事 管理专 员 绩效考 核专员 市场 内训 师 销售 内训 师 售后 非技 术内 训师 售后技 术内训 师 衍生服 务内训 师 服务员门卫保洁员 引导员 行政专员 文员

综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划，为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。 财务部总经理 财务总监 会计 出纳 收银 员

财务部是经销商 重要部门之一，具备会计核算/报表、财务管理/控制、财务 运作等职能，并通过对企业资金流的掌握和控制，适当的控制 风险，最终实现企业的价值和股东利益。

大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。

优点：①专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动；②各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； ③各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中于相同的部门进行，各种业务给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品业务结构的调整；②各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养，③ 由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构

没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特征。 ① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及 成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播, 实现最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。③柔性化，是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构, 建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。