供应链整理

第一章 供应链概述 1、供应链结构图

源

零件供应商

供应商的供应商

供应商

核心企业：制造商、零售商，等等

汇

制造商

分销 零售 用户的用户 用户 物流 信息流 资金流

2、供应链的类型

1.稳定的供应链和动态的供应链 2.平衡的供应链和倾斜的供应链 3.有效性供应链和反应性供应链

根据支持功能性产品和创新性产品的不同，提出了两种供应链： 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。

反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。 4.敏捷供应链

高效型供应链――针对具备稳定供应流程的功能型产品 例如：丰田汽车 风险规避型供应链――针对供应流程变化不定的功能型产品。例如：诺基亚 响应型供应链――针对具备稳定性供应流程的创新型产品

比如PC或者笔记本电脑公司的供应链，惠普、思科等公司都建立起了响应型的供应链。 敏捷型供应链――针对供应流程变化不定的创新型产品

全球领先的可编程逻辑解决方案生产商赛灵思公司（Xilin Inc.）就是依靠这一类型供应链赢

得竞争。

3、供应链管理模式的产生。=供应链产生的环境。

环境变化产生的巨大压力：有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。

交易成本变动形成的动力：利用外部资源带来大量的交易成本，迫使企业之间要加强合作，形成利益共同体。

4、供应链流程分析方法：供应链流程的推／拉法分析 5、推拉流程的主要特征。

依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。 对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程； 推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。

6、推拉边界

供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。 拉动流程 推动流程响应型供应链 效率型供应链 7、区分推拉：5题+6题 第二章 供应链管理概述

8、供应链管理与物流管理相比较的特点。

1、供应链管理的互动特性

2、供应链管理成为物流的高级形态 3、供应链管理决策的发展

供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制

供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。 5、供应链管理强调组织外部一体化 6、供应链管理对共同价值的依赖性 7、供应链管理是“外源”整合组织 8、供应链管理是一个动态的响应系统

9、供应链管理定义。

1.广义的供应链管理定义包含了整个价值链，即从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。 2.狭义的供应链管理定义

在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系。

3.《物流术语》对供应链管理的定义

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

4.马士华供应链管理定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

10、业务外包的风险。（=业务外包的缺憾）

1、增加企业责任外移的可能性 2、影响企业职工的稳定

3、不能正确选择将合适的业务外包 4、未能选择好合作伙伴

11、业务外包的实施。（=企业成功实施业务外包的四阶段）

1.明确实现业务外包应具备的基本条件 （1）外部条件

一是产业要有相当程度的标准化。 二是信息技术的广泛应用。 2）内部条件

一是企业要进行流程重组。

二是企业要进行组织结构的重建。 三是企业要更新经营观念。 2. 企业的内部分析和评估

（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系 （2）明确需要外包的业务领域 （3）与员工进行开诚布公的沟通 3.评估自己的需求，选择服务提供商 4.外包的实施和管理阶段

12、扩展企业的概念。

扩展企业是指企业打破自身的外部界限，将它的战略、组织结构和业务程序向其他的合作

伙伴延伸。它可定义为一个概念性的组织单元或系统，通过紧密合作来实现最大化的利润分配。

13、扩展企业的特征：

1）整体组织暂时性；2）组织形态动态化；3）信息资源开放化；4）信息资源安全化。

14、扩展企业的实施。

扩展企业的目标

1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期 2）提高对产品上市时间的要求 3）采用更广泛的产品周期的概念 4）形成更为有效的组织和系统

第三章 供应链运作的协调管理

15、供应链管理的失调现象。=供应链运行不协调的表现。

1、“需求变异加速放大”（即“牛鞭效应”）；2、“曲棍球棒”现象；3、双重边际效应 4、物料齐套比率差的现象

16、“牛鞭效应”：

出现原因：(1)需求预测修正；(2)价格波动；(3)订货批量决策；（4）环境变异；(5)短缺博弈； （6）库存失衡；（7）缺少协作;(8）提前期 危害=“牛鞭效应”对供应链管理的影响：

1）增加了生产成本；2）增加了库存成本；3）拉长了供应链的补货提前期；

4）增加了供应链的运输成本；5）提高了供应链的装运和送货进货相关的劳动力成本； 6）降低客户服务水平，导致更多的货源不足现象发生； 7）“牛鞭效应”给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响 缓解方法=如何消除“牛鞭效应”：

1）信息共享；2）提高预测精度；3）业务集成；4）订货分级管理；5）合理分担库存； 6）缩短提前期；7）采用外包服务；8）建立伙伴关系

17、“曲棍球棒”现象：

出现原因：1）周期性考评及激励政策；2）薪酬设计不合理；3）业务运作因素； 4）基于总量折扣的价格政策 危害=对公司运营的影响：

1）累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多 ；2）忙闲不均匀； 3）致使订单提前或滞后问题频繁发生 缓解方法=消除方法：

1）减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。 2）科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。 3）总量折扣和定期产品降价相结合。4）信息共享。

18、双重边际效应：

1如果下游企业的定价过高，出现原因：○必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益