分之合管理会计
一、推行分之合模式，你将会遇到哪些具体困难。
1.划小核算单位后，有些分之合组织的原辅料、机器设备折旧奇高无比，导致天天亏损、月月亏损，甚至年年亏损；
2.上下工序产成品的收付不同步，A是B的上道工序，由于生产调度的安排，现在只做A工序的半成品，压根就不做B工序的产品。那么，A生产出来卖给谁？（见“上下工序收付不同步”示意图）
3.跨天、跨周、跨月乃至跨年才能完工一件产品，如何做到日核算？ 4.仓库（原料仓、半成品仓、成品仓）、车队、质检等部门，划分为分之合单位后，如何在产品上加价？怎样作为一个分之合组织出现。
5.推行分之合模式后，基层员工对此一脸茫然，没感觉，没概念。赔了钱，不痛苦；赚了钱，也不高兴。
二、管理会计原则——致力于为各分之合组织创建纯粹的、可控的经营环境
1.分之合模式的落实关键在管理会计（见“推进分之合项目小组组织机构建议图”图）。 2.搭建企业内部社会型分之合组织（见“会计主体”图）。
投资者在做投资决策的时候，第一考虑的就是投资环境。包括市场需求环境、政策环境、人力供给环境、交通环境、原辅料供给市场环境、融资环境等。换句话说，企业作为以盈利为目的的组织是要在满足一定社会环境的前提下才开始生产运作，当社会环境不达标的时候，企业不会进行投资生产。 当我们推行分之合经营模式的时候，也是这样。我们把一个大公司化成各个小公司，我们的初衷是想让这些小公司的小老板像企业家一样尽心尽力的经营管理自己的企业。那么前提必须让这些小老板预期感觉自己能挣钱。如果他预期根本赚不了钱，或者说经营无望，那么他绝对不会尽力去经营。 搭建社会型分之合组织的目的是消除企业战略性投融资、大额固定资产购置与基层分之合组织短期逐利的矛盾。
社会型分之合组织的搭建是定位、定价值
链、定费用项的重要前提和标准。由“计划经济”体制下的企业向“市场经济”体制下的企业转变的时候，最容易出现紊乱的两个根源一是投资决策者与投资费用承担者的不同和订单指令发出者与产品工艺流向发生混淆。（面包铁投资、产品试制、门店装修）
3.收入与费用确认原则——对可控和受益两方面的考量。
将企业划分为各个小的企业后，那么就要确认各个小企业的收入和费用。那么
4.权责发生制与收付实现制的统一结合——管理会计的核算要求。
三、建账——各分之合组织资产获得形式的系统方案
所谓资产获得形式，更确切的是指每一个具体的分之合组织费用的确认形式。导致一个分之合组织发生费用的方面多种多样，如购入原材料发生费用支出；机器设备的购入发生费用支出。在这时，几乎所有的企业都会遇到一个十分棘手的问题：由于行业的原因，原辅料的购入都是大宗商品购入，机械
设备更是少则几万多则几十万、几百万，按照我们的常规思维。这些都要核算计入分之合组织的费用一栏，但是如果这样计算，那么按照收付实现制核算表上会出现一个巨大的负数，短则几天长则数月、数年不能“扭亏”。这个时候，员工整天面对着一个大负数，自然就没有了干劲儿，我们的初衷也就违背了。
这种现象的根源是：基层分之合组织短期逐利与企业宏观战略层面投融资之间的矛盾。同时，企业的各种生产资源，如厂房、土地、机器设备其所有权永远属于企业的投资者（也就是企业老板），不论推行什么样的经营管理模式，都不能改变这种所有权形式。分之合模式也是如此，但是这些资源在分之合模式推行后，又实实在在为各分之合组织的生产创造了价值，那么如何计价呢？首先，我们要确定各分之合组织获得这些资产，确切的说是资产使用权获得形式。资产使用权获得形式如下：
1、设备场地以租赁形式获得；
案例：今度蛋糕加工厂机器设备按照原值
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