BIM实施落地中存在的问题

BIM实施落地中存在的问题

伴随着中国经济转型及城镇化建设带来的巨大建筑红利，BIM（Building Information Modeling）技术近两年呈现井喷式发展，从住建部到地方政府，纷纷出台各类指导意见，强力推行基于BIM的建筑信息化的应用和普及。一时间，各类咨询公司纷纷诞生，建筑业生态圈中的各个利益体也纷纷到处学习，社会上关于BIM的论坛和会议一场接着一场。与前两年相比，如今的BIM市场真有些乱花渐欲迷人眼的感觉。透过繁华，冷静而客观的去和企业的负责人去聊，很多时候发现BIM在企业里的实际应用不像外界显现的那么繁荣，BIM在很多企业里甚至有些鸡肋之嫌。看上去很美好的东西，为啥一旦到了实际业务中总是悬在空中落不了地，笔者接触BIM也有近5年的时间了，从开始认识到引进应用，中间走了很多弯路，至今依然在探索的道路上，在探索BIM价值与实际业务的结合上，付出了很多。围绕一个建造项目，从投资方到施工方，从设计院到监理公司，不同的参与方对于BIM有着不同的需求。BIM在不同的单位落地实践中也都面临实际的困难和问题，总结一下，发现BIM落地中存在的问题有以下三个共性：

一、用BIM做啥的问题

参加一些会议和论坛，常听到一些企业负责人发出这样的疑问：BIM到底能干啥？开始的时候我会不厌其烦的介绍BIM的一些应用。后来慢慢发现，BIM的实施推广不是直接从BIM本身开始的，而是要回归到企业自身的业务和实际需求，也就是企业需求与BIM规划匹配问题，不要问BIM能干什么，而是

先问问自己，我想干什么。曾经有人和我争辩，你不告诉我BIM能干什么，我那能提出我想干什么啊？其实这是一个诡辩，试想一下没有BIM的时候我们的项目不照样在设计、施工、运维吗？现在就是让我们先抛掉BIM的干扰，认真思考我们当前的业务是如何管理的？我们的困惑子啊哪里？我们希望哪里得到提升和精细化控制等等。我一直坚持需求导向、问题导向的BIM应用原则，尤其在当前阶段。我曾经在一篇文章中列出BIM的三大阶段的应用：功能级应用、项目级应用、企业级应用。从目前实际来看，BIM的应用相当大的程度上还是处在功能级应用上，也就是我们大家通常说的BIM应用点，比如管线碰撞、比如净高检查、比如主材统计、比如复杂工艺节点的动画模拟等等。功能级的应用大部分依靠单个软件就可以实现，而项目级的应用、企业级的应用涉及到管理与数据库，比如角色、权限、流程、标准等，目前来看，真正符合国内实际业务需求的BIM管理平台尚未真正出现，现有的一些平台都是侧重于某个阶段的应用。

之所以把企业需求与BIM规划的匹配放在第一步，是因为这是影响BIM落地的根本前提。抛开体质机制、国家标准等客观因素不说，但就企业本身来讲，如果想实施BIM。第一步要做的就是BIM实施规划，很多企业热衷上BIM，热衷于跟随各类概念，或者追逐某个软件，一味求新、猎奇，提出的对于BIM的规划和需求不靠谱，规划做的就不落地，怎么指望BIM实施能落地呢？所以BIM要想真正落地，企业首先要做的就是，组织业务部门的负责人好好梳理一下自己的业务，想想哪些是我们工作中的难点，哪些我们希望通过BIM信息化的手段解决。然后邀请一些软件公司、平台公司，直接以实际做过的案例进行深入的交流互动，找到感觉后再去修正自己的规划，哪些先做，哪

些后做，哪些暂时还不能做，分清主次缓急。制订出既符合目前软件支持实际又符合企业自身需求实际的BIM实施规划，选定使用的BIM软件，或者确定合作的BIM平台厂商。

这里要提醒的是，企业在做BIM实施规划的时候，也要根据自身业务的特点选择匹配的BIM软件和BIM平台，设计院、房地产公司、施工建造企业等，不同的利益体，其工作的内容和属性是不一样的，有关注流程的、有关注质量和成本的、有关注规划和销售的，所以还是我上面讲的，还是要根据自身特点制订出符合企业实际的业务需求计划。比如有的设计院侧重钢结构设计，那可能要选择TEKELA建模软件，除了建模软件，设计院可能还需要选择设计协同的管理平台，各个专业之间的互提资料，基于平台管理模型和图纸、在线沟通交流等等，这些都是具体的业务需求。只有我们的需求规划的比较细致，我们才万变不离其宗，不管BIM的世界多么诱人，我们始终紧紧围绕我们的业务需求去做选择、做判断、做比较、做决策。

二、谁来做BIM的问题

有了符合实际的BIM实施规划，也选择了相应的软件或者平台。接下来就是具体的BIM实施了，实施就得靠人、靠团队，也就是企业BIM人才及团队的培养问题。很多企业对于BIM人才和团队的培养比较困惑，自己投入觉得价值不高，聘请外部团队又觉得无法控制。关于企业BIM人才和团队的培养，现实中很多企业的实际做法也是根据自身的业务属性，灵活选择。比如一般的地产投资方大都是把BIM具体的实施工作进行外包，自己有1-2个水平比

较高的BIM实施经理。设计院的BIM团队分两类，有的设计院已经基于BIM做果断的战略转型，彻底放弃CAD，把生产工具转为了BIM三维软件。还有一部分设计院内部成立了独立的BIM工作室，一方面可以对外承接业务，一方面也可以承接自己内部二维转三维，运用BIM进行各类设计优化、设计质量检查等工作。施工建造企业也BIM人才和团队的培养也是分内部和外部两种，大部分还是内外部配合，内部有核心的管理人员或者团队，具体的实施业务工作外包给有经验的咨询团队。这一方面国内鲁班软件公司确实做的不错，每一个项目都有咨询团队全程的辅导实施，企业正好可以在实施过程中，跟随咨询顾问通过培训、互动、实践应用等培养自己的BIM人才和团队。如果非要选择一种BIM人才和团队的培养方式，取决于企业自身对BIM实施的定位，如果只是简单的投标、展示或者某个简单功能的应用，建议直接外包给专业公司和团队；如果想把BIM当成是企业的一个核心竞争力，或者至少是很重要的一个管理工具和手段，建议还是借助软件公司的咨询顾问，逐步培养企业自身的BIM人才和团队。

三、如何做BIM的问题

有了目标（规划），有了人（组织），剩下的就是方法论的问题，也就是如何做的问题。相信很多人听过很多BIM软件公司的介绍，大部分软件公司处于商业销售的目的，会夸大一些宣传。让很多刚刚接触BIM的人觉得BIM万能，上面我说的很多企业BIM规划之所以做的高不可攀，很大程度上是企业负责被软件厂商忽悠了。BIM建模论和BIM万能论都是两个极端，都是片面的、不正确的。很多人听了软件公司的介绍后，热血沸腾，可真要买来软件，